Nu een einde aan het verplicht thuiswerken in zicht komt, worstelen veel organisaties met de vraag hoe de draad weer op te pakken. Deze worsteling legt ook een dieper probleem bloot in hoe we organiseren en veranderen. In dit artikel: hoe de puzzel van thuiswerken te leggen en welke diepere les hier in ligt.
Net als elke andere organisatie maakt ook tech gigant Apple de stap naar normaal. Uiteraard wordt niet alles weer zoals vroeger. Een jaar thuiswerken heeft ons geleerd dat we veel meer op afstand kunnen doen en niet meer voor elk wissewasje in de auto hoeven te stappen. Drie dagen leek de CEO van Apple Tim Cook een mooi aantal dagen om op kantoor te zijn. De plannen van Cook veroorzaakte echter een storm van protest onder zijn medewerkers. Zij wilden meer flexibiliteit.
met thuiswerken gaan individuele prestaties wel omhoog, maar de gezamenlijke dalen
Wat is dan wel een goede balans? Fysieke aanwezigheid heeft veel voordelen. Het leidt onder meer tot een kwalitatief betere informatie-uitwisseling, wat weer een aantoonbaar effect heeft op prestaties. Zoals ik in een eerder artikel liet zien (hier): met thuiswerken gaan individuele prestaties omhoog, maar de gezamenlijke dalen door de verminderde kwaliteit van samenwerking. MIT professor Sandy Pentland liet bijvoorbeeld zien hoe fysiek ontmoeten een substantieel effect had op de prestatie van organisaties (zie ook zijn boek Social Physics). Het ging daarbij ook vooral om de informele ontmoetingen. Er is dus een sterke case te maken voor fysieke aanwezigheid. Tegelijkertijd hebben we gezien hoe we veel meer dingen op afstand kunnen en grote hoeveelheden reistijd kunnen besparen. Zelf doe ik voorbesprekingen vrijwel niet meer fysiek, wat mij veel tijd scheelt.
De puzzel leggen
Hoe leggen we deze puzzel? De klassieke benadering vanuit management is iets te bedenken en dan top-down in te voeren. Zoals Tim Cook dit deed. Vaak komen we er dan in de implementatie achter dat het toch allemaal niet zo werkt als we bedachten (vaak omdat medewerkers niet het gedrag vertonen dat we hadden bedacht) en gaan dan problemen oplossen (dit is een van de manieren waarop managers hun eigen werk creëren). Dit is niet alleen inefficiënt, we missen hiermee ook kansen.
Variatie toestaan is kritiek in een evolutionaire benadering
Een alternatief voor de top-down management benadering is de top-down / bottom-up benadering van evolutionair veranderen (zie dit artikel voor uitleg). We kunnen teams zelf laten experimenteren met wat voor hen een ideale mix is en hoe om te gaan met de verschillende uitdagingen die er ontstaan. Verschillende teams staan vaak voor ander soort uitdagingen en er zal nooit een oplossing zijn die goed werkt voor elk team in een organisatie. Organisatiebreed drie dagen instellen is vanuit dit perspectief dan ook waanzin. Vervolgens moet er dan een format zijn om de leerervaringen van teams te delen en van elkaar te leren. Zo kan in verschillende iteraties worden gekomen tot een meer algemene standaard waarin ook de ruimte voor variatie tussen teams kan worden beschreven. Variatie toestaan is kritiek in een evolutionaire benadering. In de cyclus van variatie (verschillende oplossingen), selectie (wat werkt beter/slechter) en combinatie (betere oplossingen bedenken) worden de best werkende oplossingen gevonden.
Eigenaarschap in de puzzel
De benadering van Tim Cook legt een fundamenteel probleem met de klassieke management benadering bloot: het idee dat we vooraf een optimale oplossing kunnen bedenken (one best way). De realiteit in een complexe wereld is dat dit zelden het geval is. Daarbij staan we voor geheel nieuwe uitdagingen waarbij elk goede idee zich zal moeten bewijzen in de praktijk. Een evolutionaire benadering biedt de mogelijkheid om gericht naar een optimale oplossing te zoeken. We moeten niet denken dat we de puzzel vooraf kunnen leggen, maar een benadering kiezen die ons in staat stelt de puzzel beter en sneller te leggen.
De evolutionaire benadering heeft nog een ander belangrijk voordeel: het stimuleert eigenaarschap en betrokkenheid. De mate waarin medewerkers eigenaarschap en betrokkenheid voelen is primair afhankelijk van de mate waarin zij ook daadwerkelijk invloed hebben en betrokken worden (autonomie - zie ook dit artikel). De weerstand tegen Tim Cook's benadering zijn ook redelijk voorspelbaar en daarbij schadelijk voor de organisatie.
Commentaires