top of page

De vier niveaus van menselijke connectie

Hoe groot maken we het team? Ons brein is geëvolueerd om te functioneren in specifieke groepsgroottes. Negeren we die menselijke maten, dan betalen we hier een prijs voor in termen van samenwerking, motivatie en prestaties. 


Hoe groot zijn de teams? Het was de eerste vraag die ik stelde toen ik werd gevraagd mee te denken over een management development traject. Voor de HR-directeur leek de vraag niet heel relevant. Ze wilde een MD traject. Dit is echt nodig, vertelde ze, want er was al lang niets meer gedaan aan opleidingen en de managers stonden onder veel druk. Teams zijn tussen de 60 en 100 medewerkers groot antwoordde ze vervolgens, alsof het een onbelangrijk detail was. Ik werd er even stil van. Jullie hebben geen leiderschapsuitdaging, maar een organisatie-uitdaging. Niemand kan 60 mensen aansturen, laat staan 100. Ik stond vrij snel weer buiten, ze wilde een MD traject. 


In mijn jaren als organisatieadviseur heb ik de omvang van teams gestaag zien groeien, vaak door bezuinigingen (minder dure teamleiders), soms in een poging de organisatie platter te maken (minder vertragende hiërarchie). Vaak is het platter maken een excuus voor bezuiniging. Het probleem hier is dat schaal bij mensen onderhevig is aan een goed onderzochte wetmatigheid. Gaan we daar tegenin (bijvoorbeeld met teams van 50 mensen), dan betalen we daar een prijs voor. Om dit punt van schaal te begrijpen, duiken we kort menselijke evolutie in. 


De Evolutie van Schaal


Samenwerken vergt rekenvermogen. Je moet bijvoorbeeld onthouden wie wie is en wie wat aan het doen is. In termen van onze biologische computer vergt dit dus neurale hardware, iets waar we maar een beperkte hoeveelheid van hebben (zo’n 1300 gram). Bij dieren die samenwerken, zien we dan ook een directe relatie tussen de omvang van het brein en de groepsgrootte waarin ze samenwerken. In onderstaande grafiek zie je deze relatie voor apen (donkere stippen) en primaten (gorilla's, orang-oetangs en chimpansees). 


(neocortex ratio heeft betrekking op de verhouding tussen het gewicht van de neocortex - het nieuwere deel van het brein - en het lichaamsgewicht).


Plaatsen we de mens op de lijn van de andere primaten, dan zou onze groepsgrootte op 150 komen. Dit getal staat ook wel bekend als het Dunbar getal, naar de Britse evolutionair psycholoog Robin Dunbar. Dunbar gebruikte onder meer historisch, antropologisch en sociaal netwerk onderzoek om deze hypothese te ondersteunen. Of het nu over jager-verzamelaar groepen ging, middeleeuwse dorpen of de gemiddelde omvang van moderne sociale netwerken, telkens kwam het Dunbar getal terug. 



In een onderzoek werden de Facebook profielen en interacties van bijna een miljard mensen onderzocht. Voor deze klus werden astrofysici ingezet en de snelste supercomputers op aarde. De uitkomsten ondersteunden de eerdere bevindingen en ondersteunden ook een andere hypothese, die van de gelaagdheid van relaties. 


Niveaus van Menselijke Connectie


Het onderhouden van vriendschap kost veel tijd en aandacht. Je luistert naar elkaars problemen, helpt elkaar, onderneemt samen dingen of geniet gewoon van elkaars gezelschap. Dit kun je niet met 150 mensen doen, daar is simpelweg de tijd niet voor. Wat we daarom zien is dat mensen een kleine cirkel hebben van ongeveer 5 intieme relaties. Dit zijn de mensen die ’s nachts uit hun bed zouden springen als je ze belt voor hulp. Vervolgens zit daar weer een cirkel van 10 goede vrienden om heen (de cirkel van 15 – zie figuur hieronder), 30 vrienden (cirkel van 50) en zo’n 100 kennissen (cirkel 150). Die laatste zijn de mensen die je kent bij naam, je weet iets van ze en als je ze op straat tegenkomt stop je en maak je een praatje. Die laatsten zijn echter niet de groep die je ’s nachts opbelt. 


De cirkels bestaan voor ongeveer de helft uit familie en de andere helft uit vrienden. Elke laag in heeft een eigen emotionele lading en waarde voor je. Dit is niet een glijdende schaal, er is een voelbaar verschil. Stel je krijgt een nieuwe intieme partnerrelatie. Dit betekent dat er ten minste 1 iemand in je intieme cirkel van vijf bij komt, mogelijk nog een tweede (een intieme relatie van je nieuwe partner). Dit betekent automatisch dat er 1 of 2 mensen uit je intieme cirkel vallen. Die mensen zullen dat ook voelen in je contact met hen, wat mogelijk zelfs tot conflict kan leiden. 


Cirkels in Werk


Het aanhouden van natuurlijke grenzen betekent dat beter relaties kunnen ontwikkelen in de organisatie, en daarmee ook onderling vertrouwen. Verschillende organisaties hebben daarom het getal van 150 als uitgangspunt genomen in hun organisaties. Bekende voorbeelden zijn Gore-Tex en Semco, het bedrijf van Ricardo Semler. Beide organisaties maakten de radicale keuze om wanneer een vestiging groter dan 150 wordt, gewoon een nieuwe vestiging te beginnen. Toen Semler dit voor het eerst deed, leidde het voorspelbaar tot verliezen. Twee vestigingen met 130 mensen betekent meer overhead en dat zag Semler terug in zijn cijfers. Toch sloot hij dat jaar af met winst. Het vasthouden van de menselijke maat leidde tot meer betrokkenheid en betere samenwerking. 


Militaire organisaties zijn door de eeuwen heen ook naar de natuurlijke gelaagdheid gegroeid, bijvoorbeeld:


  1. Vuurteam (4 a 5 man) 

  2. Sectie (2 a 3 teams, 8 tot 14 man)

  3. Peloton (2 a 3 secties, 30 tot 50) 

  4. Compagnie (3 tot 5 pelotons, 100 tot 200)


De term compagnie is afgeleid van het Latijnse "companio", wat letterlijk "broodgenoot" betekent (van "com-" wat "samen" betekent, en "panis" wat "brood" betekent). Het zijn de mensen met wie je eet, slaapt en werkt. Toen ik zelf in dienst zat, zaten wij met een compagnie (150 man) in een gebouw, met een eigen kroeg. Je kende de mensen uit je compagnie, die van een andere compagnie waren vreemden.


Natuurlijke Teams


De grenzen van groepsgrootte worden niet alleen bepaald door de hoeveelheid mensen met wie je een relatie kunt opbouwen (en dus bereid bent samen te werken), maar ook de hoeveelheid mensen met wie je effectief kunt samenwerken. Hier zit een grens bij 4 a 5 (het vuurteam). Dit heeft ook weer te maken met “hardware” beperkingen. We kunnen simpelweg de interactie tussen meer dan vier mensen niet goed bijhouden. Let hier maar eens op als je in gesprek bent in een groep, er zijn nooit meer dan vier mensen echt actief in een conversatie. Komt er een bij, dan ontstaan er losse gesprekken. In werk kunnen we met goed leiderschap en training deze groep oprekken naar zes of zeven, vaak ook het maximum waar special forces teams in werken. 



Een jager- verzamelaarskampement bestaat uit tussen de 20 en 50 mensen, jagen doe je met maximaal 5 a 6 man. In organisaties maak ik zelf graag het onderscheid tussen werkteams (3-7) en basisteams (20-40). In een consultancyorganisatie waarin ik zelf werkte, kwamen de werkteams (projectteams) in wisselende samenstelling uit een basisteam (business unit, 40 mensen). Vaak zat je met andere mensen op een opdracht, maar je kende elkaar allemaal goed en werkte daardoor ook goed samen. Dit was echter een projectorganisatie. In een organisatie met vaste werkzaamheden zal een meer militaire structuur het beste werken. Het probleem is dan uiteraard hiërarchie, daar wilden we juist vanaf....


Het probleem van hiërarchie


Stel ik had de HR directeur weten te overtuigen de span of control van managers te reduceren tot 40, een meer natuurlijke omvang. Dit had echter nog niet het probleem opgelost. 40 medewerkers is geen werkteam, het is een basisteam. In de praktijk zal zich dit gaan verdelen in actieve teams van 4 a 5 mensen. Wie stuurt deze aan en wie zorgt voor de coördinatie tussen die minimaal acht actieve teams? De klassieke oplossing is uiteraard een extra hiërarchische laag, zodat de manager in de praktijk nog maar 8 teamleads aanstuurt. 

Willen we minder formele hiërarchische lagen, dan is een optie om functioneel leiderschap in te zetten. Dit betekent dat binnen de werkteams zelf leiderschapsrollen worden belegd. Deze functionele leiders mogen geen hiërarchische bevoegdheden of taken (zoals beoordeling) hebben. Ze worden gekozen door de teamleden zelf en zijn verantwoordelijk voor onder meer coördinatie binnen, tussen werkteams en met de formeel leidinggevenden (dit kunnen ook drie verschillende mensen zijn – wat ook wel gedistribueerd leiderschap heet). 


Wanneer we groepen te groot maken, verliest zelfs de beste leider het overzicht. Groepen breken dan op in kleinere groepen en er ontstaat automatisch een nieuw probleem: hoe coördineren die kleinere teams? Schaal volgt een diepere logica die we niet straffeloos kunnen negeren in een organisatie. 

21 weergaven

Recente blogposts

Alles weergeven

Kommentare


CEOB lda 

bottom of page