Zeven tips voor hoe om te gaan met psychopaten

In vrijwel elke organisatie komen we psychopaten en narcisten tegen, deze mensen zijn een vast onderdeel van onze wereld (ongeveer 1 tot 4%). De schade die ze kunnen aanrichten, zowel aan mensen als organisaties, is potentieel enorm. Een artikel over hoe om te gaan met slechteriken. 

Recent gaf ik een masterclass voor een groep professionals over persoonlijkheid, met daarin een onderdeel over de dark triad (de constellatie van psychopathie, narcisme en machiavellisme – lees hier meer). Wat mij weer opviel was dat wanneer je professionals een lijstje met de eigenschappen geeft, vrijwel iedereen iemand herkent. Doe ik dit daarentegen bij studenten op de universiteit, dan steken in een groep van 70 misschien 5 studenten hun hand op. Werk je maar lang genoeg, dan loop je deze mensen gegarandeerd tegen het lijf. Temeer daar het percentage toeneemt naarmate je hoger in organisaties komt, soms tot 20 keer meer in de hoogste lagen. Dit is de realiteit van de wereld en het is ook moeilijk deze mensen buiten de deur te houden. We moeten er vooral beter mee leren omgaan. 

Bovenstaande vragenlijst is gebaseerd op de dirty dozen, een vragenlijst die inzicht geeft in machiavellisme (1-4), psychopathie (5-8) en narcisme (9-12). Elk zal hoog scoren op de meerderheid van items, maar sterker op een aantal (zoals een psychopaat op 5-8). 

Duistere driehoek collega’s (DDC) zijn een realiteit in organisaties en kunnen een enorme schade aanrichten. Het is dus belangrijk dat we hier goed mee kunnen omgaan en zo de schade kunnen beperken. We kunnen hierbij zowel naar individueel niveau (wat kun je zelf doen) als naar het organisatieniveau kijken. De focus in dit artikel is het individuele niveau, maar ik zal dit organisatieniveau hier kort toelichten. 

Net als het lichaam heeft ook een organisatie een immuunsysteem nodig dat het in staat stelt schadelijke indringers te identificeren en te neutraliseren. In een organisatie is de identificatie afhankelijk van ondergeschikten van de DDC, daar zij degenen zijn die het meest worden blootgesteld aan het negatieve gedrag (samen met eventueel collega’s). DDC’s zijn in de regel goed in het managen van de beeldvorming naar de hogere lagen, die daardoor vaak ook geen idee hebben (maar soms ook Oost-Indisch doof zijn). Het neutraliseren is afhankelijk van hogere niveaus in de organisatie, die de hiërarchische macht hebben om in te grijpen. Een organisatie kan dus alleen effectief optreden wanneer de lagen onder de DDC op een veilige manier hun ervaring kunnen delen en de laag boven de DDC de wil heeft om hier serieus mee aan de slag te gaan. In mijn ervaring ontbreekt in organisaties 9 van de 10 keer een of beide voorwaarden. We hebben er dus vaak gewoon mee te dealen, wat ons brengt bij de zeven tips. 

1. Realisme

We geloven graag in de goedheid van de mens en de meeste mensen deugen ook zeker. Maar niet allemaal. Voor de DDC is jouw geloof in de goedheid van de mens een wapen. Wil je geloven, dan vind je altijd wel een verklaring voor het gedrag van de ander en ben je altijd wel bereid om hem/haar een kans te geven. En misschien zie je het toch verkeerd? De DDC weet dit en speelt hier op in. Realisme betekent hier dat je accepteert dat er mensen in deze wereld zijn die geen moeite hebben om het foute te doen en die ook niet zullen veranderen. Belangrijk hier is ook goed te begrijpen wat de prioriteiten van een DDC zijn. In de basis zijn dit macht/invloed en status. De behoefte aan macht is soms zuiver instrumenteel, in dat het de DDC in staat stelt zijn/haar eigen doelen te realiseren (anderen te dwingen of intimideren). Soms geeft de macht hem of haar een diepe persoonlijke bevrediging. In dit laatste geval zal hij of zij mensen ook graag vernederen en minderwaardig laten voelen. 

Een psychopaat kunnen we het beste begrijpen als een roofdier 

2. Vertrouw op je gevoel

In een experiment lieten onderzoekers maatschappelijk werkers individuele gesprekken voeren met een groep gedetineerden. Een deel van deze gedetineerden waren psychopaat, iets wat de maatschappelijk werkers niet wisten. De onderzoekers vroegen de maatschappelijk werkers om na elk gesprek fysieke sensaties op te schrijven. Hadden ze een gesprek met een psychopaat gehad, dan schreven ze vaker sensaties op als rillingen over de rug en haren overeind in je nek. Een psychopaat kunnen we het beste begrijpen als een roofdier en evolutie heeft hier detectiemechanismen voor ingebouwd. Je gevoel waarschuwt je. Het probleem is uiteraard dat we vaak de neiging hebben ons gevoel te negeren en de DDC is maar al te blij om ons hier de argumenten voor te leveren (als we het al niet zelf doen). Gevoel is uiteraard niet waterdicht, maar als je gevoel aangeeft dat het niet OK is, dan is het altijd de moeite waard wat onderzoek te doen. 

3. Weet wat je doelen zijn

Een DDC weet vaak goed in te schatten wat belangrijk is voor jou. Die kennis gebruikt hij om te manipuleren. Dit kan bijvoorbeeld door je iets te bieden dat belangrijk voor je is, om je zo om te kopen, af te leiden of op een andere manier mee te manipuleren. De DDC kan deze kennis ook gebruiken om je te dwingen, door jouw vermogen je doelen te realiseren te bedreigen (zie ook volgende punt, macht). Kennis van jouw doelen stelt de DDC zo in staat je gedrag te beïnvloeden. Heb je een goed beeld van wat belangrijk voor je is en wat je wilt bereiken, dan weet je ook waar je kwetsbaarheden liggen en waar je op wilt sturen. Het kan hier ook handig zijn om niet teveel van jezelf bloot te geven of zelf andere doelen te veinzen. Dit zijn overigens ook strategieën die de DDC zelf vaak volgt, bijvoorbeeld door veel te praten, maar geen enkele duidelijkheid geven waar hij nu eigenlijk heen wil. Een goed begrip van je eigen prioriteiten en doelen is ook voorwaardelijk voor het toepassen van alle volgende punten. 

De psychologische schade van een dergelijke relatie weegt op termijn vrijwel nooit op tegen de opbrengsten van de baan

4. Begrijp de machtsverhouding

De DDC is vooral gevaarlijk wanneer deze over macht beschikt, aangezien hij/zij geen enkele scrupule heeft deze macht te gebruiken om de eigen doelen te realiseren. Dit kan soms heel subtiel zijn, bijvoorbeeld met verdekte bedreigingen, bijvoorbeeld in suggestieve vragen (vind je het eigenlijk nog wel leuk hier?). Macht kunnen we begrijpen als het vermogen belangen van de ander te schaden. Als jij graag carrière wilt maken en de DDC heeft hier invloed op, dan heeft hij/zij macht over je. Een manier om macht te neutraliseren is consequenties te accepteren. Toen ik zelf ooit met een dergelijke leidinggevende te maken had, maakte de volledige acceptatie van alle consequenties het gesprek voor mij heel makkelijk. Is de machtsverhouding echter structureel scheef in de relatie met de DDC, dan adviseer ik toch vaak een andere baan te zoeken. De psychologische schade van een dergelijke relatie weegt op termijn vrijwel nooit op tegen de opbrengsten van de baan. 

• Artikelen over macht: https://www.ceob.eu/blog/tags/macht

5. Denk strategisch

Een populaire metafoor in de onderhandelwereld is die van de duiven en haviken. De duif wil vrede en wanneer twee duiven elkaar tegenkomen ontstaat vaak een positieve samenwerking. Haviken willen daarentegen winnen en wanneer twee haviken elkaar tegenkomen gaan ze vechten. Wanneer een duif een havik tegenkomt, dan is de uitkomst een maaltijd voor de havik. De DDC is een havik, dus als je een duif wil zijn, dan word je opgegeten. Dit probleem hangt vaak samen met het eerste punt van realisme. In de begeleiding van mensen in conflicten heb ik vaak meegemaakt dat iemand bleef vasthouden aan het idee dat we met redelijkheid er uit komen. De achterliggende aanname is dat wanneer jij redelijk blijft, de ander dit ook zal zijn of worden. De DDC heeft hier echter geen boodschap aan. Daarom drukte ik iemand ooit op het hart: jij wil het juiste doen, hij wil winnen. Wanneer je genoodzaakt bent de confrontatie aan te gaan met een DDC, dan is het kritiek dat je hier niet naïef bent en strategisch te werk gaat. Een duidelijk besef van wat je doelen zijn (3.) en hoe de machtsverhoudingen er uit zien (4.) is dan voorwaardelijk. 

6. Creëer transparantie

Ooit de ervaring gehad dat je dacht een goed gesprek te hebben gehad, maar vervolgens worden later alle conclusies en afspraken ontkent of verdraaid? De DDC liegen en verdraaien met het gemak waarmee jij je naam schrijft. Wanneer iets niet is vastgelegd of wanneer er geen betrouwbare getuigen zijn, kan alles wat gezegd of gebeurd is verdraaid of ontkend worden. De DDC verzint er zelfs zonder enige moeite dingen bij die jij niet gezegd hebt of die niet gebeurd zijn. De overtuiging waarmee hij of zij dit doet kan zelfs jou als getuige laten twijfelen (en de DDC weet dit). Dit maakt je kwetsbaar. Documenteer daarom zoveel mogelijk. Zorg dat je afspraken vastlegt en eventueel gesprekken opneemt. Na een gesprek kun je bijvoorbeeld een kort gespreksverslagje schrijven wat je naar hem of haar opstuurt ter bevestiging. Als het echt om een DDC gaat is het overigens beter nooit alleen gesprekken te voeren. In een-op-een gesprekken zal de DDC veel verder gaan in zijn of haar gedrag. Probeer dit daarom zoveel mogelijk te vermijden, zeker wanneer het over iets belangrijks gaat. Verzin bijvoorbeeld een excuus waarom een andere collega er bij moet zitten. 

7. Bewaak je eigen grenzen

Al het voorgaande is uitermate rationeel. Het probleem is echter dat de DDC je op een heel fundamenteel niveau kan raken en daarmee ook je vermogen rationeel te reageren kan beperken. Wat sommige (met name psychopate) DDC’s graag doen is je uit evenwicht brengen of je een gevoel van kwetsbaarheid of minderwaardigheid geven. Vanuit dit gevoel reageer je minder effectief, wat uiteraard de reden is waarom de DDC dit doet. Wanneer ik twijfel of mij kwetsbaar voel, ga ik mogelijk eerder mee. Voel ik mij onder druk gezet, dan neem ik mogelijk overhaaste beslissingen. Let er bijvoorbeeld op in gesprekken met dit soort mensen hoe ze je een stukje naar beneden proberen te duwen en om zo een dominante positie in te nemen in het gesprek. Zelf heb ik meerdere malen meegemaakt hoe in een gesprek met een bestuurder, deze op subtiele wijze denigrerend deed over mijn expertise. Voor de ander was dit gewoon een onderhandeltactiek. Mijn reactie was dit expliciet te maken en de hem of haar de optie voor te leggen een ander in te huren. Deze spelletjes kunnen uitermate subtiel en verdekt (covert) zijn en vaak heb je er pas achteraf erg in. Daarom: let op je gevoel (1.). Herken je deze gevoelens in een gesprek, doe daar dan in het moment iets mee. Dit kan betekenen dat je bewust afstand neemt van die gevoelens en een ander gesprek gaat voeren (zoals in mijn voorbeeld). Het kan ook betekenen dat je het gesprek met een excuus even stop (toiletbezoek) of uitstelt. Hiermee stel je jezelf in staat te herstellen en zaken op een rijtje zetten. 

Meer weten over gedrag in organisatie? Doe mee met de leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals! Kijk hier voor meer informatie: www.ceob.eu/epp. Of download hier de brochure.