Verschillen laten werken in teams

Mensen verschillen en die verschillen doen er toe in teams. Vaak richten professionals zich echter op verschillen die er juist weinig toe doen. Een artikel over de verschillen die ertoe doen en hoe deze een bron van kracht te maken. 

Het brein houdt van verschillen, onze aandacht wordt automatisch getrokken door wat anders is. Wanneer het niet goed loopt in een team, kijken we ook vaak automatisch naar de verschillen tussen mensen. Iedereen brengt immers zijn eigen waarden, verleden en kwaliteiten mee. Als dat niet goed op elkaar aansluit of mensen begrijpen elkaar niet, dan loopt de samenwerking ook niet lekker. Tenminste, dat is de gedachte. 

Verschillen doen er toe, maar niet altijd op de manier waarop die verschillen begrepen worden. Uit onderzoek in organisaties blijkt dat de ideale samenstelling op basis van persoonlijkheden / profielen (zoals teamrollen van Belbin) niet bestaat. Het maakt niet zoveel uit wie je bij elkaar zet. Dit is ook niet vreemd. Mensen zijn al vele honderdduizenden verschillend van elkaar, zelfs apen hebben verschillende persoonlijkheden. Onze voorouders werden geboren in een groep en hadden het te doen met wie daar in zat. Als verschil een probleem was, bestonden wij nu niet. 

Samen succesvol willen zijn

In het team van John zitten twee professionals die zowel in expertise als persoonlijkheid sterk verschillen. Ze moeten echter wel samenwerken en die samenwerking komt maar niet goed van de grond. Ze zijn te verschillend verzuchte John, niks werkt. Ik stelde John drie vragen: (1) is er een duidelijk gezamenlijk doel, (2) waar de realisatie van afhankelijk is van samenwerking en dat (3) voor beide belangrijk is om te realiseren? Het antwoord op vraag 1 was ja, op 2 en 3 nee.

Bovenstaande drie vragen vormen de basis voor elke vorm van samenwerking. Zonder beeld van wat je samen wilt bereiken (1) kun je niet samenwerken en als je de ander niet nodig hebt (2) of het doel niet belangrijk vindt (3), dan is er ook geen belang om samen te werken? Wanneer twee of meer mensen deze drie vragen volmondig met ja kunnen beantwoorden, zijn ze in de regel sterk gemotiveerd om samen te werken. Verschillen in persoonlijkheid zijn dan overkomelijk, zelfs de onhebbelijkheden van die collega worden minder belangrijk. Ze zijn dan ook meer gemotiveerd de ander te begrijpen en luisteren beter naar elkaar. Deze drie vragen komen overigens ook naar voren in onderzoek naar psychologische veiligheid, iets dat wel duidelijk voorspellend is voor teamprestatie. 

Mijn ervaring is dat het probleem in meerderheid van gevallen niet in persoonlijkheden ligt, maar in de belangen en motivatie van de mensen. Toch zijn verschillen belangrijk.

De kracht van diversiteit

Om de vinger te krijgen achter teamprestatie, bestudeerden onderzoekers de carrières van 139.727 gameontwikkelaars, die in verschillende verbanden samen zo’n 12.422 verschillende games ontwikkelden. De games werden beoordeeld op verschillende metrics, zoals hun succes in de markt, maar ook op hun innovativiteit (in de woorden van de onderzoekers ‘whether or not a game was also a game changer’). Twee variabelen bleken het meest voorspellend voor prestatie:

1. relatie: of ontwikkelaars eerder met elkaar in een team hadden samengewerkt;

2. diversiteit aan kennis, competenties en achtergronden in het team.

Teams waarin beide variabelen aanwezig waren, waren het meest succesvol en het meest innovatief (De Vaan, Stark & Vedres, 2015).

Relatie hangt uiteraard samen met psychologische veiligheid. Wanneer je vaker hebt samengewerkt met iemand en je weet hoe die persoon is in de praktijk, dan ontwikkelt zich vertrouwen en voel je jezelf veiliger bij die persoon. Iemand leren kennen met behulp van een persoonlijkheidstest en een verhaal over zijn jeugd heeft dit effect niet. Vertrouwen komt te voet (en gaat te paard). We kunnen dit proces echter wel versnellen door een veilige omgeving te creëren (denk aan de drie vragen). 

Diversiteit is het onderzoek onder gameontwikkelaars een sleutel tot succes. Het gaat hier echter alleen om diversiteit in expertise, niet in persoonlijkheid of iets anders (zoals sekse). Ander wetenschappelijk onderzoek lijkt dit punt te onderbouwen. Diversiteit creëert hier echter wel uitdagingen. Zeker in onze tijd van hyperspecialisatie leven experts soms in compleet andere werelden en begrijpen ze de wereld vooral vanuit hun eigen expertise (hebben daarom ook altijd gelijk). Dit maakt samenwerken uitdagend.

Teamontwikkeling

Om de kracht van diversiteit te ontsluiten, moet de basis op orde zijn (de drie vragen). Het volgende punt van orde is gezamenlijke beeldvorming. Er moet gewerkt worden aan onder meer een gedeeld begrip van uitdagingen, aanpak en rolverdeling. Teamleden moeten een begrip van elkaars expertises hebben en de uitdagingen waar andere teamleden voor staan. Ze moeten een gezamenlijke taal ontwikkelen en teamvaardigheden onder de knie krijgen. Hoe los je bijvoorbeeld samen een probleem op, neem je samen een besluit of los je een conflict op. Dit is niet een nieuwe werkwijze die je al manager bedenkt en dan uitrolt, het is een proces van leren, ontwikkelen en ontdekken. Hier gaat tijd overheen. 

Hoe complexer de uitdaging waar je als team voor staat, hoe groter de diversiteit van expertises en hoe groter de noodzakelijke investering in teamontwikkeling. 

Meer weten?

Lees hier meer over de opleiding Evolutionaire psychologie voor professionals >>