Controle of vertrouwen?

Moeten we medewerkers controleren of vertrouwen? Er is veel te zeggen voor mensen gewoon te vertrouwen, niet in de laatste plaats om de enorme last die controle op organisaties en mensen legt. Mensen vertrouwen maakt ze echter niet automatisch betrouwbaar. Een artikel over hoe het evenwicht tussen controle en vertrouwen te vinden. 

Toen Ricardo Semler de machinefabriek Semco overnam van zijn vader moesten medewerkers aan het einde van hun dag langs bewakers met metaaldetectoren. Dat was nodig, want er werd veel gestolen. Semler stopte direct met deze controles. Als mensen gereedschappen naar huis willen nemen om te klussen, prima. Als ze deze stelen, pech. Uiteindelijk kost het meer om bewakers in te huren. Daarbij is er het psychologisch effect van de controles. De organisatie zegt hiermee feitelijk, wij vertrouwen jullie, onze medewerkers, niet. Waarom zouden zij ons dan vertrouwen? Sterker, waarom zouden ze dan nog betrouwbaar zijn?

De redenatie van Semco illustreert mooi de belangrijkste reden om op te houden medewerkers te controleren. Enerzijds heeft de controle zelf een negatief effect heeft op de relatie tussen medewerker en organisatie, de boodschap van controle is immers dat er geen vertrouwen is. Dit heeft ook weer een effect op de houding van de medewerker. Anderzijds heeft controle kosten, bijvoorbeeld omdat er registratiesystemen moeten worden opgetuigd, waar medewerkers weer veel tijd aan kwijt zijn. Dit zijn twee goede redenen om medewerkers niet te controleren. 

Hiërarchisch toezicht

Controle heeft hier betrekking op elke vorm van registratie van wat de medewerker doet. Dat kan variëren van urenregistraties tot complexe checklists die een medewerker moet afvinken. Vaak wordt het verpakt als iets neutraals, zoals stuurinformatie of kwaliteitsbewaking. In essentie gaat het echter om toezien dat mensen doen wat ze moeten doen. Toezicht hier is hiërarchisch: er is een persoon of instantie die toezicht houdt op het gedrag en die, daar waar het gedrag niet voldoet, sancties kan opleggen. 

Vanuit een psychologisch oogpunt is er geen verschil tussen het kwaliteitssysteem waarin ik al mijn handelingen moet bijhouden en de bewakers met metaaldetectoren. De organisatie controleert mij en geeft daarmee de boodschap af dat ze mij niet vertrouwen. 

Wanneer rotte appels niet aangepakt worden, verliezen de gezonde appels vertrouwen in de mand 

Rotte appels

Waarom zou je een heel controlesysteem optuigen voor een paar rotte appels? En kun je verkeerd gedrag überhaupt wel voorkomen? Vaak wordt aangenomen dat het doel van hiërarchisch toezicht is om te zorgen dat mensen zich aan de regels houden. De realiteit is natuurlijk dat ook zonder toezicht de meeste mensen zich aan de regels houden. Een belangrijker functie van toezicht is om die nette mensen aangehaakt te houden. Dit raakt een diep stukje menselijke psychologie. Wanneer rotte appels niet aangepakt worden, verliezen de gezonde appels vertrouwen in de mand. 

• Lees ook: behoed uw team voor freeriders

Een interessant fenomeen in teams is het zogenaamde "rotten apple effect". Wanneer er een uitvreter in het team zit en er wordt niet tegen opgetreden, dan neemt de motivatie bij andere teamleden af en gaan zij minder hard werken. Zij willen immers niet compenseren voor een uitvreter. De rotte appel verpest zo de mand. Dit fenomeen gaat ook in andere contexten op. Wanneer we zien dat anderen stelen, de kantjes eraf lopen of er een rotzooitje van maken, zonder dat er tegen wordt opgetreden, dan heeft dit een negatief effect. Zonder effectief toezicht is er geen vertrouwen.

We zitten zo in de vreemde situatie dat toezicht een negatief effect heeft, maar de afwezigheid van toezicht ook. Hoe lossen we deze puzzel op?

Toezicht in complexe systemen

Het probleem hier is niet zozeer toezicht, maar het soort toezicht. Hiërarchisch toezicht is voor een probleem in complexe systemen. Hoe complexer het systeem, hoe meer gaten er in zitten en hoe zwaarder toezicht vaak wordt. Daarbij wordt het ook meer betekenisloos, omdat het moeilijker is te meten en bepalen wat precies verkeerd gedrag is. Beide zagen we bij de toeslagenaffaire. 

Het hele toeslagensysteem is een monstrueus compromis tussen partijen die willen helpen (links) en partijen die willen controleren (rechts). Ondanks de enorm complexiteit van systemen, was de belastingdienst daarbij niet in staat een goed onderscheid te maken tussen iemand die fraude pleegt en iemand die gewoon een fout maakt. 

In organisaties zien we ook deze problemen. Het werk wordt zodanig complex dat controle steeds zwaarder en minder betekenisvol wordt. Denk aan een docent of arts is een steeds groter deel van zijn of haar tijd kwijt aan in invullen van een veelheid van formulieren. Deze controle heeft vaak geen positieve invloed op motivatie en productiviteit. En hoe goed kun je met al deze registraties eigenlijk meten of iemand zijn of haar werk als arts of docent goed doet? 

Horizontaal toezicht

Hiërarchisch toezicht is tot op zekere hoogte niet te vermijden. De vraag is hoe ver we er mee willen gaan en welke alternatieven we hebben. Een belangrijk alternatief is al zo oud als de mensheid: horizontaal (sociaal) toezicht. 

Neem weer het voorbeeld van Ricardo Semler. Zou hier echt geen controle meer zijn? In de Semco fabriek is er winstdeling op het niveau van kleine werkgroepen. Wat zou het voor de winstdeling van zo'n kleine groep doen wanneer er op hun werkplek duur gereedschap verdwijnt? Teamleden hebben er een belang bij dat collega's de boel niet leegpikken en zullen er waarschijnlijk zelf alert op zijn. Toezicht wordt niet meer top-down opgelegd, maar is horizontaal en sociaal. 

Het voorbeeld van Semco illustreert hoe horizontaal toezicht mogelijk is in een organisaties. Willen we hiermee aan de slag, dan vergt dit echter wel een heel andere manier van denken. 

Sociale innovatie

Managers en bestuurders hebben ten minste 150 jaar ervaring met zeer complexe systemen voor hiërarchisch toezicht. Pas recent beginnen wetenschappers meer inzicht te krijgen in hoe horizontaal toezicht in organisaties kan werken (zie ook het werk van Elinor Ostrom). Er liggen echter nog veel vragen open. Hoe hou je bijvoorbeeld (horizontaal) goed zicht op prestaties in een team? Belangrijk is dat de groep een duidelijke incentive heeft om elkaar in de gaten te houden, bijvoorbeeld omdat ze samen winst delen of omdat het belangrijk voor hen is een gezamenlijk doel te realiseren. Maar dan ben je er nog niet, want hoe corrigeer je horizontaal? Hier zijn vele manieren voor, laat ik een voorbeeld geven. 

• Ostrom’s recept voor zelfsturing

In een team mag iedere medewerker zichzelf een cijfer geven op een aantal belangrijke onderdelen, dit cijfer wordt weer meegenomen bij gesprekken over winstdeling en promotie. Dan geef je jezelf dus altijd een 10 zou je denken. Het punt is echter dit: je moet de cijfers uitleggen aan je teamgenoten en die moeten er in meerderheid voor tekenen. Teamleden zullen in deze setup zichzelf eerder een realistisch cijfer geven en als ze afwijken zal dit in de regel eerder naar beneden zijn. Als je een 7,5 bent is het beter om jezelf een 7 te geven en door de groep naar boven gecorrigeerd worden, dan jezelf een 8 geven en naar beneden te worden gecorrigeerd. Bedenk je hoe beide opties je zouden laten voelen.

De ontwikkeling van dit soort werkvormen en toezicht mechanismen is een vorm van sociale innovatie, d.w.z. de ontwikkeling van nieuwe manieren van werken en samenwerken. Om dit goed te kunnen doen, is kennis van onze menselijke natuur cruciaal. Dit betekent bijvoorbeeld begrijpen welke incentives welke vormen van toezicht stimuleren, maar ook bijvoorbeeld hoe een “rotten apple” effect werkt. Het is ook om die reden dat ik van mening ben dat evolutionaire psychologie (link) de sleutel is tot de organisaties van de toekomst.

Meer weten over gedrag in organisatie? Doe mee met de leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals! Kijk hier voor meer informatie: www.ceob.eu/epp