De Hulpeloze Organisatie

Organisaties hebben het liefst blije medewerkers, die eigenaarschap voelen en initiatief nemen. Een van de belangrijkste obstakels hier is een mechanisme dat miljoenen jaren oud is en dat mensen passief en cynisch kan maken. Een artikel over aangeleerde hulpeloosheid: wat het is, hoe het ontstaat in organisaties en wat we er aan kunnen doen. 

Een van mijn eerste opdrachten als trainer was bij een grote Nederlandse bank. Ik was daar gevraagd iets met persoonlijke effectiviteit te doen voor een groep financieel analisten. Al mijn enthousiasme liep vrij snel stuk op een muur van cynisme. Alles wat ik vertelde was wel leuk, maar had hier geen zin kreeg ik terug. Als ik andere suggesties deed, volgden direct alle redenen waarom dat nou precies niet ging werken. Het was bijna tastbaar, alsof iedereen in de ruimte elkaar versterkte en samen een soort grauwe wolk van negativiteit produceerde. Er waren er wel een paar die er anders in leken te zitten, maar die werden snel op hun plek gezet door andere teamleden. Desondanks worstelde ik mij plichtsgetrouw de dag door, maar ging ik helemaal leeg naar huis aan het einde van de dag.

Reflecterend op deze ervaring moest ik onwillekeurig denken aan iets dat ik had geleerd tijdens mijn studie psychologie. In de jaren zestig deed de Amerikaanse psycholoog Martin Seligman onderzoek met honden. In een experiment werden twee honden in twee verschillende kooien opgesloten. De kooien hadden een metalen bodem en op willekeurige momenten kregen de honden een elektrische schok. Een van de dieren, laten we hem Fikkie noemen, had een hendel in zijn kooi. Als Fikkie de hendel indrukte, stopte de elektriciteit in beide kooien. De andere hond, laten we hem Pluto noemen, had geen hendel. Pluto en Fikkie kregen beide dus evenveel schokken, maar alleen Fikkie kon het stoppen. Later in het experiment werd de hendel weggehaald en een opening gecreëerd om te ontsnappen. Wat deden Fikkie en Pluto toen de schokken weer begonnen? Wanneer ik dit experiment beschrijf gokken de meeste studenten dat Pluto eruit springt en Fikkie in het hok naar zijn hendel blijft zoeken. Het omgekeerde is echter waar, Pluto blijft zitten en Fikkie gaat er vandoor. Wat is hier aan de hand?

• Meer over Martin Seligman

Wat we bij Pluto zien heet aangeleerde hulpeloosheid en dit is een fenomeen dat we bij vrijwel alle dieren terugvinden, inclusief de mens. Ontneem een dier controle over zijn situatie en het wordt voorspelbaar passief. Ook als het logisch lijkt actie te ondernemen (je kooi staat onder stroom), nemen ze toch geen actie. Bij mensen zie je dan passiviteit, afwachtendheid en reactiviteit (alleen reageren als het echt moet). Aangeleerde hulpeloosheid heeft ook een overlap met depressie (lage energie, teruggetrokkenheid) en burn-out (cynisme, gevoelens van incompetentie). Om te begrijpen wat te doen aan dit problematische fenomeen is het belangrijk in te gaan op de onderliggende logica er van. 

wanneer we mensen structureel het gevoel van controle ontnemen, worden ze voorspelbaar meer passief

De Evolutie van Hulpeloosheid

In de natuur betekent actie altijd risico nemen. Een konijn die uit zijn hol komt om eten te zoeken, neemt het risico opgegeten te worden. Wanneer je de ervaring hebt geen controle te hebben (zoals Pluto), dan wordt het vermogen kansen te grijpen kleiner en gaan risico's zwaarder wegen. De beste strategie is dan stilzitten en niets doen. Zo spaar je energie en reduceer je risico's. Heb je de ervaring van controle, dan wordt actie logischer. Dus wanneer we mensen structureel het gevoel van controle ontnemen, worden ze voorspelbaar meer passief. Aangezien wij mensen rationele wezens zijn hebben we altijd een goede reden voor passiviteit. Er is altijd wel een beer op te weg die het niet raadzaam maakt het hok te verlaten. Mensen die hulpeloos zijn hebben ook typische denk- en reactiepatronen. Alles is ellende, actie is zinloos en iets ondernemen maakt het alleen erger. Het heeft vaak ook weinig zin om hier, zoals ik dat in het team deed, met rationele argumenten tegenin te gaan. Je argumenteert tegen een gevoel en het gevoel produceert altijd wel een tegenargument (reason is the slave of passions - Hume). 

opeenvolgende veranderingen met weinig controle leidt tot een toename van hulpeloosheid

In organisaties zijn er vele manieren waarop hulpeloosheid ontstaat. Een veel voorkomende oorzaak is opeenvolgende veranderingen. Op de werkvloer is er vaak weinig tot geen controle over het wat en hoe. Je hoort over de nieuwe verandering en alles moet allemaal weer anders. Als je geluk hebt wordt je goed geïnformeerd en als je wat meer geluk hebt mag je jouw mening geven. Echte invloed (bijvoorbeeld een ontwerp kunnen tegenhouden) is er vrijwel nooit. Doe dit twee of drie keer achter elkaar over een aantal jaar, en je krijgt wat ik bij de bank tegenkwam. Dit is ook wat in onderzoek wordt teruggevonden: opeenvolgende veranderingen met weinig controle leidt tot een toename van hulpeloosheid. 

Hulpeloosheid kan ook ontstaan door specifieke verandering die de controle in werk doet afnemen. Een van die veranderingen bij de bank was het invoeren van een geautomatiseerd systeem voor de verdeling van werk. Medewerkers konden het werk niet meer zelf verdelen, het werd voor ze verdeeld. Het kunnen dit soort kleine dingetjes zijn die het gevoel van controle over het werk ondermijnen. Tel ze op en op termijn ontstaat een reactieve en cynische houding. 

• Het introduceren van zelforganisatie kan ook hulpeloosheid creëren. Lees: De Tirannie van Structuurloosheid

De wereld van boven

Omdat managers vaker aan de knoppen zitten en vaak ook meer exit opties hebben, ervaren zij vaak ook meer controle. Dit maakt hun kijk op de wereld fundamenteel anders. Zij zijn als het ware fikkie, die verwonderd kijkt naar Pluto en zich afvraagt waarom hij zijn hok niet uitspringt. Deze verwondering kan ook een vrij negatief en oordelend karakter krijgen. Ik geef ze kansen, maar ze pakken ze niet op. Ze doen echt niets vanuit zichzelf, ik moet er g*v*d* altijd achteraan. Tussen de regels door voel je het oordeel. Begrijpelijk, want bovenin ziet de wereld er anders uit. Medewerkers pikken dit denigrerende oordeel op, wat de onderlinge relaties onder druk zet. 

Leidinggevende en ondergeschikten kunnen ook eenvoudig in een vicieuze cirkel van negativiteit en passiviteit terecht komen. Daar waar medewerkers meer passief worden, worden leidinggevenden vaak meer sturend gaat (het werk moet immers gedaan worden). Die meer sturende houding stimuleert vervolgens een meer passieve houding bij de medewerker (jij bent de baas). Beide worden bevestigd in hun gevoel. De leidinggevende in zijn gevoel dat mensen niets doen tenzij hij ze er toe beweegt. De medewerker in zijn gevoel dat hij geen controle heeft, anderen bepalen altijd voor hem of haar. 

Aangeleerde hulpeloosheid is aangeleerd, dus kun je ook weer afleren.

Hulpeloosheid afleren

Aangeleerde hulpeloosheid is aangeleerd, dus kun je ook weer afleren. Iemand die hulpeloos is, schat zijn eigen controle te laag in. Dit is echter geen rationele overtuiging, maar een gevoel. Dit is een belangrijk punt, want als het een overtuiging was, dan zou je het mogelijk kunnen corrigerern met goeie argumenten. Het is echter iets veel diepers en het kan alleen verholpen worden door ervaring. In het experiment deden de wetenschappers dit door Pluto een aantal keer naar buiten te helpen. Hij moest gaan ervaren dat het mogelijk is. In een organisatie is dit uiteraard iets complexer. Hier drie niveaus waarop hulpeloosheid kan worden gereduceerd in een organisatie:

1. Leiderschap

Als leidinggevende is het belangrijk de controle die iemand denkt te hebben als uitgangspunt te nemen. Deze aanpak zie je ook steeds vaker bij burn-out, een fenomeen dat ook overlap met hulpeloosheid heeft. In plaats van iemand naar huis te sturen en te laten "uitzieken", wordt er samen met de client onderzocht hoeveel hij of zij denkt te kunnen werken. Als dit 2 uur per week is, prima. Als dit goed gaat, kunnen we het gaan hebben over vier uur. Ik noem dit graduele empowerment, stap voor stap het gevoel van controle herstellen. 

Graduele empowerment vergt een constructieve houding van de leidinggevende. Wanneer de medewerker het denigrerende oordeel voelt (je hoeft het niet eens uit te spreken), dan ben je hem of haar snel kwijt. Er moet daarbij voeling zijn met hoe iemand er in zit en een dialoog over wat mogelijk is. Het is daarbij wel belangrijk dat er een focus is op vooruitgang. 

Lees ook: 

• Autonomie ondersteunend leiderschap

• Ontschuldigen om in gesprek te komen

2. Organisatie

Een eindeloze stroom veranderingen in organisaties creëert een groot risico voor het ontstaan van hulpeloosheid. We noemen dat ook wel verandermoeheid, maar vermoeidheid heeft hier meer te maken met een structureel gebrek aan controle, dan met een hoge inspanning. Willen medewerkers een opeenvolgende veranderingen volhouden, dan is het noodzakelijk ze er actief in te betrekken en echte controle te geven. 

In organisatie is er altijd een afweging tussen controle (i.v.m. sturing, voorspelbaarheid, veiligheid, kwaliteit etc..) en vertrouwen (professionele ruimte geven). Het is belangrijk om in deze afweging, de psychologische effecten van meer/minder controle mee te nemen. 

• Lees ook: Vertrouwen of controle

3. Persoonlijke ontwikkeling

Aangeleerde hulpeloosheid gaat samen met bepaalde typische denkpatronen. Mensen kunnen leren dit soort patronen te herkennen en te corrigeren. Dit is een benadering die in cognitieve gedragstherapie gebruikt wordt en die heel effectief kan zijn. Eerdergenoemde Martin Seligman is zich hier later in zijn carrière op gaan richten. Hij is uiteindelijk ook een van de grondleggers van de positieve psychologie geworden, een stroming in de psychologie die zich richt op menselijke groei en geluk. 

Een belangrijke kanttekening bij dit laatste niveau is dat het een redelijke investering vergt en dat het niet kan compenseren voor structurele problemen op de eerdere twee niveaus. Een tweede kanttekening is dat je dit aan professionals moet overlaten…

• Lees ook: Persoonlijk leiderschap als probleem

Organisaties hebben het liefst blije medewerkers, die eigenaarschap voelen en initiatief nemen. Dit is niet alleen beter voor de bottom-line, maar ook voor de geestelijke en lichamelijke gezondheid van de medewerker. Om dit daadwerkelijk voor elkaar te krijgen is het belangrijk dit probleem van aangeleerde hulpeloosheid serieus te nemen. 

Meer weten?

De leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals (EPP) start drie keer per jaar: februari, mei en september/oktober. Kijk voor inschrijving en actuele informatie hier >>