Hoe cultuur je blind kan maken voor oplossingen

Uitdagingen in een organisatie begrijpen we altijd door een culturele lens. Wij westerlingen hebben een heel specifieke bril die ons blind kan maken voor de werkelijke aard van onze uitdagingen.

Wij westerlingen zijn vreemd. Zo vreemd dat Harvard professor en evolutionair psycholoog Joseph Henrich speciaal voor deze groep het acroniem WEIRD introduceerde. WEIRD staat voor Western, Educated, Industrialized, Rich and Democratic. In zijn werk beschrijft Henrich aan de hand van een grote hoeveelheid onderzoek de psychologische vreemdheid van die WEIRDe mens. Die vreemdheid zit niet alleen in ons denken, maar zelfs in hoe we de fysieke wereld om ons heen waarnemen en wat we er van herinneren. Wetenschappers lieten zelfs in hersenscans zien hoe anders WEIRDe mensen informatie uit plaatjes verwerken. Dit heeft overigens niets te maken met biologie (zoals Europese voorouders). Onderzoekers lieten ook zien dat in de hersenen van tweede generatie immigranten dezelfde WEIRDe patronen zichtbaar worden. WEIRD zijn zit in onze cultuur en mensen die hier opgroeien worden vanzelf WEIRD.

• Leestip: The Weirdest People in the World

Het is belangrijk ons bewust te zijn van onze WEIRDheid, want veel wetenschappelijk onderzoek is alleen gedaan bij WEIRDe mensen, waardoor de uitkomsten soms niet generaliseerbaar zijn. Veel psychologisch onderzoek is bijvoorbeeld gedaan bij studenten op westerse universiteiten, veel WEIRDer kan het niet. Dit is een belangrijk gegeven voor organisaties, niet alleen omdat we steeds vaker cross-cultureel werken, maar ook omdat het de manier vormt waarop we naar uitdagingen kijken. 

WEIRD Individualisme

Het meest opvallende kenmerk van WEIRDe mensen is individualisme. Westerlingen zijn meer gericht op persoonlijke eigenschappen en intenties, terwijl niet-westerlingen meer gefocust zijn op relaties en situaties. Vraag een Nederlander wie hij of zij is en je krijgt een lange lijst met persoonlijke eigenschappen en verworvenheden. Ik ben 54, psycholoog, geef opleidingen en adviseer organisaties. Stel de vraag aan iemand in een meer traditionele cultuur en het antwoord gaat meer over relaties en omstandigheden. Ik ben de zoon van Jaïro, wij zijn van Tzimi clan en wij verbouwen cassave. 

bron: https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/

Nederland scoort in het cultuuronderzoek van Hofstede 80 op de schaal voor individualisme, Turkije 37. China is nog minder WEIRD en zit op een score van 20 (tegen 71 en 66 voor Frankrijk en Duitsland respectievelijk). 

Westerlingen hebben een ongewone focus op het ik, waarbij dit ik ook het belangrijkste verklaringskader voor gedrag is. Wanneer Ruud schreeuwt tegen Bart, dan trekt de westerling direct de conclusie dat Ruud boos is en vraagt zich af wat er met Ruud aan de hand is. Het gaat over de beleving en gevoelens van Ruud. De non-WEIRDe persoon vraagt zich daarentegen eerder af wat er aan de hand is in de relatie tussen Ruud en Bart. Wat is er gebeurd tussen hen? De WEIRDe mens is geobsedeerd met het individu en wat deze vindt en voelt. 

WEIRDe organisaties

De focus op het individu als belangrijkste verklaringskader heeft vergaande gevolgen voor hoe wij WEIRDe mensen gedrag in organisaties begrijpen. Zien we bijvoorbeeld dat medewerkers in een organisatie geen eigenaarschap tonen, dan leggen we de oorzaak daarvoor in de medewerker. Waar anders? We concluderen bijvoorbeeld dat dit mensen zijn die wat passiever of afhankelijker zijn, of we concluderen dat ze de noodzakelijke kennis of vaardigheden missen. Ze moeten bijvoorbeeld eerst hun passie ontdekken of een cursus persoonlijk leiderschap volgen. Kijken we echter beter naar hoe gedragingen als eigenaarschap ontstaan, dan blijkt juist de context een cruciale rol te spelen. Hebben medewerkers echt autonomie? Hebben ze heldere doelen en beschikken ze over de tijd en middelen die noodzakelijk zijn om succesvol te kunnen worden? Er zijn een veelheid aan randvoorwaardelijke zaken die bepalend zijn of iemand eigenaarschap gaat voelen. Hetzelfde kun je zeggen over zaken als samenwerking, leiderschap en zelfs over geluk en zingeving. 

Ooit werd ik door een grote financiële instelling gevraagd een training te geven voor kredietbeoordelaars. Het ging hier om het beoordelen van kredietaanvragen van andere banken of grote organisaties, dus uitermate gecompliceerde materie. De aanleiding was een klanttevredenheidsonderzoek, waaruit bleek dat de kredietbeoordelaars niet goed communiceerden (niet klantvriendelijk in ieder geval). De leidinggevende vertelde mij dat dit cijfertjesmensen zijn die hier gewoon niet goed in zijn. Daarom hebben ze een training nodig! Mijn vraag was of ze onder elkaar wel goed konden communiceren. Geen enkel probleem was het antwoord. Ik vervolgde: dus ze kunnen prima communiceren! Je hebt hier een ander probleem... Verdere gesprekken wezen uit dat het vooral de incentive structuur (wie waar op wordt beoordeeld) en communicatiekanalen waren die tot een negatieve dynamiek leidde. Aangezien we de incentive structuur niet konden veranderen, heb ik toch de training gegeven. De focus lag daarbij op bewustwording van hoe context het gedrag vormt en hoe daar beter strategisch mee om te gaan. Dat kon bijvoorbeeld betekenen het proactief (zo mogelijk fysiek) opzoeken van de counterpart wanneer de expert anticipeerde op problemen in een aanvraag. 

Culturele bias corrigeren

Onze cultuur creëert een blinde vlek voor systemische oorzaken van gedrag in organisaties. Deze blinde vlek kost ons concreet geld, omdat het ons doet investeren in interventies die uiteindelijk niets opleveren. Training is bijvoorbeeld belangrijk in organisaties, maar uit onderzoek blijkt dat het effect van veel trainingen op de werkvloer nul is. Een van de mogelijke oorzaken is een trainingsdoel dat haaks staat op de effecten van de context. Een organisatie investeert bijvoorbeeld in een training eigenaarschap, maar geeft medewerkers niet echt autonomie. Dit is het klassieke dweilen met de kraan open. 

Drie tips hoe je culturele bias te corrigeren:

1. Kijk altijd eerst naar het systeem bij vraagstukken rond gedrag. Niet zozeer omdat hier altijd de oorzaak of oplossing ligt, maar omdat hier je blinde vlek ligt. 

2. Investeer in psychologische kennis. Deze kennis heb je nodig om goed de effecten van het systeem op gedrag te kunnen begrijpen en onderzoeken. Evolutionaire psychologie biedt hier kennis en een denkkader dat rekening houdt met deze culturele verschillen. 

3. Investeer in culturele kennis wanneer je moet samenwerken met mensen uit een andere cultuur (dwz. die opgegroeid zijn en/of leven in een andere cultuur). 

Meer weten?

De leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals (EPP) start drie keer per jaar: januari, mei en september. Kijk hier voor inschrijving en actuele informatie.