De kracht van oud zeer

Medewerkers kunnen de problemen uit het verleden soms decennia meeslepen en organisaties daardoor gijzelen in negativiteit. Soms wordt het zelfs doorgegeven aan nieuwe krachten. Een artikel over waar oud zeer vandaan komt en waar het heen wil. 

De irritatie en het ongeduld klonk duidelijk door in de stem van het afdelingshoofd. Deze mensen zijn alleen maar negatief. Dit helpt toch niet, vroeg ze op een toon die bevestiging zocht. Ik liet haar even uitrazen (ik ben immers psycholoog) en vroeg haar toen: is het terecht? Ze keek mij eerst wat vragend aan. Die negativiteit, vroeg ik nogmaals, is die terecht? Ze werd even stil. Tja, ja, maar dit helpt toch niet. Op een gegeven moment moeten ze toch gewoon de situatie accepteren?!?! Ik vroeg door: als jij in hun schoenen zou staan, hoe makkelijk zou jij dit loslaten? Het was een gewetensvraag, maar gelukkig was zij eerlijk. Moeilijk…

Wanneer ik de oorzaken van oud zeer induik, loop ik uiteindelijk altijd tegen (ervaren) onrecht aan. Mensen die zich onrecht aangedaan voelen, kunnen er soms decennia mee rondlopen. Voor buitenstaanders kan het idioot lijken, maar als je ooit echt onrecht is aangedaan, dan weet je hoe dit zich als een monstertje in je kan vastbijten. In organisaties is dit niet anders. In dit artikel ga ik eerst dieper in op wat onrecht eigenlijk is, vervolgens hoe het vaak ontstaat en ten slotte hoe er mee om te gaan. 

Organisatie rechtvaardigheid

Rechtvaardigheid is een belangrijk thema in wetenschappelijk onderzoek in organisaties. Hier wordt ook wel de term organisatie rechtvaardigheid voor gebruikt (organizational justice). Het heeft betrekking op de mate waarin medewerkers processen en interacties in de organisatie als rechtvaardig ervaren. Er wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen vier soorten rechtvaardigheid:

• Distributieve rechtvaardigheid: zijn de lasten en de lusten eerlijk verdeeld. Of anders: werkt iedereen even hard voor z’n geld en zijn privileges verdiend. 

• Procedurele rechtvaardigheid: zijn de procedures eerlijk. Verloopt de selectie voor hogere functies bijvoorbeeld eerlijk.

• Interpersoonlijke rechtvaardigheid: word ik als medewerker op een eerlijke en respectvolle manier behandeld. 

• Informatie rechtvaardigheid: in welke mate wordt relevante informatie gedeeld of juist achtergehouden. 

Organisatierechtvaardigheid blijkt uit onderzoek samen te hangen met zaken als psychologische veiligheid, eigenaarschap, burn-out en verloop. Wordt er bijvoorbeeld minder rechtvaardigheid ervaren, dan zien we in de regel meer burn-out. De verschillende vormen van rechtvaardigheid kunnen ook iets andere effecten hebben. Van de bovenstaande vier hangt bijvoorbeeld distributieve rechtvaardigheid het sterkst samen met vertrek intentie. Wanneer de lasten en lusten hier niet eerlijk verdeeld worden, ga ik liever ergens anders werken. 

Bij rechtvaardigheid gaat hier niet zozeer om of iets te rechtvaardigen is, maar of het rechtvaardig voelt. Zo vertelde een manager mij ooit over twee van zijn medewerkers die exact hetzelfde werk doen, maar in een andere schaal zaten. Tja, die ene kon gewoon beter onderhandelen merkte de manager op, alsof daarmee de kous af was. Formeel was er inderdaad geen speld tussen te krijgen, maar menselijk gezien was het een probleem. Zowel de distributieve als procedurele rechtvaardigheid werden hier geschonden en de medewerker met de lagere schaal kon het ook niet loslaten. 

Veranderzeer

Veel oud zeer hangt samen met organisatieveranderingen. Neem het volgende voorbeeld. Bij een grote reorganisatie moesten de medewerkers van een grote overheidsorganisatie opnieuw op hun oude functie solliciteren. Het proces was vaak ondoorzichtig, waarbij medewerkers beoordeeld werden door mensen die ze niet kenden en ook zonder dat ze goed inzicht hadden in de argumentatie voor beslissingen. Dit leidde tot situaties waarin medewerkers zich uitermate onrechtvaardig behandeld voelden. Het ging hier vooral mis op procedurele en informatie rechtvaardigheid. 

Wanneer ik oud zeer tegenkom in een organisatie, is er vrijwel altijd sprake van de schending van twee of meer vormen van rechtvaardigheid. Mensen laten dit moeilijk los. Deels is dit onvermijdelijk, maar toch ben ik van mening dat veel oud zeer voorkomen kan worden. Dit door het belang van rechtvaardigheid goed te onderkennen en hier goed op in te spelen. Uiteraard moeten er soms pijnlijke beslissingen genomen worden, maar dit betekent niet dat ze op een onrechtvaardige manier genomen moeten worden. 

Rouwen en accepteren

Een populaire theorie van verandering is dat we het veranderproces kunnen begrijpen als een rouwproces, waarbij mensen afscheid moeten nemen van het oude. Eerst verzetten ze zich er tegen of ontkennen ze de nieuwe realiteit, pas wanneer ze het gaan accepteren kunnen we verder. Ik ben nooit zo’n fan geweest van deze theorie. Vaak lijkt het oppervlakkig te beschrijven wat er op de werkvloer gebeurt, maar blijft weg van de diepere oorzaken van weerstand en oud zeer. Het geeft ook een mooi excuus om weerstand te zien als een probleem van medewerkers, zij zijn immers niet in staat te accepteren en door te gaan (managers vreemd genoeg wel). 

Mensen gaan ook niet massaal in rouwen wanneer er een nieuwe iPhone uitkomt.

Verandering is niet noodzakelijk problematisch, waar het om draait, is hoe die verandering jou raakt (of hoe jij anticipeert dat het jou raakt). Mensen gaan ook niet massaal in rouwen wanneer er een nieuwe iPhone uitkomt. De realiteit is dat verandering mensen op de werkvloer vaak anders raakt dan dat het managers raakt. Het is daarom eenvoudiger voor managers om te zeggen dat de werkvloer moet stoppen om in het verleden te blijven hangen en maar eens moet accepteren (het rouwproces moet afronden). 

Oud zeer op tafel

Wat willen mensen die onrecht is aangedaan eigenlijk? Heb je ooit zelf langere tijd met zo’n gevoel rondgelopen, dan ken je het antwoord: erkenning. Mensen die het gevoel hebben dat hen onrecht is aangedaan, willen in de basis erkenning dat hen onrecht is aangedaan. Een gebaar van spijt of herstel zou nog mooier zijn. Leiders zijn daar vaak niet zo happig op, omdat een dergelijke erkenning je kwetsbaar maakt. De ander kan dit dan tegen je gebruiken, bijvoorbeeld om compensatie te eisen of je onder druk te zetten. Er zijn ook altijd individuen die oud zeer cynisch gebruiken om hun eigen belangen te dienen. De terughoudendheid om sorry te zeggen is ook niet helemaal irrationeel. Mijn ervaring is echter dat dit in de praktijk reuze meevalt. Laat ik het illustreren met een casus uit mijn praktijk. 

In een onderwijsinstelling had het toenmalig bestuur ooit besloten een deel van de docenten een extra schaal te geven. Mogelijk zat hier een gedachte achter, maar na het vertrek van het bestuur was dit niet meer goed te achterhalen. De docenten ervaarden dit als een ernstige schending van distributieve en informatie rechtvaardigheid en het zeer etterde jaren door. Toen een nieuw bestuur aan de slag wilde liepen ze direct vast in de negatieve houding van de docenten. Niemand wilde meewerken. Ik werd gevraagd een praatje te houden over samenwerking en toen de organisatoren hoorde dat ik het ook over rechtvaardigheid zou hebben, werd mij gevraagd of ik dat onderwerp kon overslaan. Ze wilde geen oude wonden openen. Ik weigerde echter ronduit, rechtvaardigheid is immers een kritiek onderdeel van samenwerking. Om de organisatoren tegemoet te komen bood ik aan hen te adviseren hoe e.e.a. met de groep voor te bereiden. 

De eerste stap was erkenning, hier de erkenning dat de ongelijkheid in schalen een probleem was en hun reactie er op volledig begrijpelijk. Dit was al een enorme stap, eerder was geprobeerd hen er van te overtuigen dat ongelijkheid in schalen niet ongelijkheid in waardering betekende. Een mooi, maar weinig overtuigend verhaal. Vervolgens werd dieper ingegaan op de situatie, hoe dit zo gekomen was en wat de mogelijkheden van het huidige bestuur waren om dit recht te trekken. Op dit punt werd ook actief advies gezocht bij de medewerkers. Er was erkenning, begrip en de intentie het recht te zetten. Hiermee was de angel die al jaren schade aanrichtte er in een keer uit. 

Oud zeer helen

Mensen die zich onrecht voelen aangedaan zullen eerder de organisatie verlaten (zie ook het onderzoek naar organisatierechtvaardigheid en vertrekintentie). Bazen blijken ook vaak een belangrijke factor bij vertrek, vaak omdat medewerkers zich niet respectvol behandeld voelen (interpersoonlijke rechtvaardigheid). Wie geen mogelijkheden ziet om te vertrekken of het werk gewoon te belangrijk vindt, blijft met het monstertje rondlopen. Mogelijk is dit de reden waarom ik zo vaak oud zeer bij overheid en semi-overheid zie. Voor veel politiemensen, docenten en zorgverleners is de passie voor het werk of de klant sterker dan het monstertje. 

Oud zeer kun je niet begraven. Wanneer het een storende factor is in het functioneren van een team of organisatie, dan moet je er iets mee. Het is niet voldoende ze te laten uitrazen en dan vertellen dat ze moeten accepteren. De angel moet er uit. Het onrecht moet op tafel en er moet iets mee gedaan worden. 

Meer weten?

De leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals (EPP) start drie keer per jaar: januari, mei en september. Kijk hier voor inschrijving en actuele informatie