Leiderschap of Samenwerking?

Veel van wat als uitdagingen voor leiderschap wordt gezien, zijn eigenlijk gewoon uitdagingen van samenwerking. Investeren in leiderschap is hier niet de oplossing. Door meer gericht te investeren in samenwerking kunnen leiders doen waar leiderschap voor bedoeld is. 

Het managementteam had een heldere opdracht: zorg dat het budget voor het nieuwe jaar rond komt. Ik was in eerste instantie gevraagd het directieteam te ondersteunen met hun leiderschapsvraagstuk. Toen het managementteam vastliep in hun opdracht leek dit een mooie casus. Wanneer moeten we ingrijpen? Of is dit juist het moment om meer los te laten? 

Wat was het echte probleem hier? Zoals ik regelmatig zie in organisaties was ook dit managementteam geen team, maar een verzameling individuen met eigen belangen. Ze hadden een heldere gezamenlijke opdracht, maar waren in de praktijk vooral bezig de belangen van hun eigen afdelingen veilig te stellen. Wanneer die belangen tegenstrijdig zijn, zoals bij het verdelen van budget, dan lopen dit soort teams vaak snel vast. En dan moeten leiders ingrijpen. 

Wat doen leiders?

Een klassieke definitie van leiderschap beschrijft het als het proces (de activiteit) van het beïnvloeden van een georganiseerde groep in haar inspanningen om doelen te stellen en die doelen te bereiken. Een charismatische leider die een inspirerende visie neerzet doet dit, evenals een participatieve leider die overzicht houdt en voorzichtig bijstuurt in het teamproces. Goed leiderschap voegt zo iets toe, dat de groep helpt succesvol te worden. In bovenstaand voorbeeld zou de directie echter niet iets toevoegen, maar iets ontnemen (het vermogen problemen op te lossen). Leiderschap kan hier niets toevoegen, omdat er onvoldoende motivatie is om samen te werken. 

Wanneer de samenwerking niet werkt, wordt het probleem vaak bij de laag daarboven gelegd. Iemand in de hogere laag moet keuzes maken en knopen doorhakken. Soms is dit terecht, maar vaker is het een falen van samenwerking. Wanneer teams bijvoorbeeld niet in staat zijn om samen een probleem op te lossen, wordt dat probleem automatisch een probleem voor de hogere hiërarchische laag. Het probleem in het managementteam was ook in een middag opgelost met de introductie van een paar spelregels die de tegengestelde belangen neutraliseerden en de samenwerking vlot trokken. Het gaat iets te ver om die spelregels hier uit te leggen, dus laat ik een eenvoudig voorbeeld geven om dit te illustreren. 

Spelregels en gedragsnormen

Ik ben nog van de generatie die z’n dienstplicht moest vervullen en wij werden regelmatig de stormbaan op gestuurd. Ik zat in een clubje zeer competitieve jongens, dus het werd al snel een wedstrijdje wie er als eerste de eindstreep haalde. De sergeant maakte hier korte metten mee met de introductie van een simpele spelregel: de tijd van de laatste telt. Uiteraard gaf hij ons het staande record mee. Met deze simpele spelregel verschoof de aandacht van het eigen belang naar het gezamenlijke. 

In elke samenwerking zijn er spelregels om deze goed te laten verlopen. Dit kunnen spelregels zijn om te zorgen dat de belangen in lijn zijn (tijd van de laatste), spelregels waardoor mensen beter kunnen coördineren (rechts rijden) of waardoor zaken eerlijker lopen (achteraan sluiten). Psychologen hebben het dan ook wel over sociale- of gedragsnormen. We zien dit ook in het beroemde forming-storming-norming-performing model voor teamontwikkeling van Tuckman. Je kunt pas performen als je normen hebt die de samenwerking stroomlijnen. 

Oneigenlijk leiderschap

Een groep zonder functionele spelregels zal niet goed kunnen samenwerken en daardoor vaker beroep doen op leiderschap (of gewoon niet presteren). Spelregels zijn echter maar een voorbeeld van wat nodig is voor effectieve samenwerking. Zijn er bijvoorbeeld goede mechanismen om conflicten op te lossen of samen besluiten te nemen? Hoehttps://www.linkedin.com/pulse/macht-de-olifant-kamer-max-wildschut/ minder van dit soort mechanismen er zijn, hoe meer oneigenlijk beroep er zal worden gedaan op de hiërarchisch hogere laag. De leider wordt dan een scheidsrechter, mediator en brandjesblusser. Dit is oneigenlijk leiderschap.

• Lees meer over de uitdagingen van teams

In organisaties zijn leidinggevenden vaak verantwoordelijk voor eindresultaten van teams, afdelingen en organisaties. Dit maakt ook dat zij vaak als verantwoordelijk worden gezien (en zich vaak voelen) voor de problemen die op lagere niveaus ontstaan. Daarom worden samenwerkingsproblemen vaak onterecht gezien als leiderschapsproblemen. De leidinggevende verantwoordelijk maken voor de ontwikkeling van samenwerking in het team is vaak ook problematisch, enerzijds omdat er sprake is van een hiërarchische verhouding en anderzijds omdat dit specifieke expertise vergt. 

• Lees meer over de effecten van macht

De klassieke definitie van een organisatie is een groep mensen die samenwerkt om een gezamenlijk doel te realiseren. Vrijwel alle problemen in organisaties rond gedrag gaan linksom of rechtsom over samenwerking. De komende periode zal ik weer veel schrijven

over deze onderwerpen, dus blijf aangehaakt!

Meer weten?

De leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals (EPP) start drie keer per jaar: februari, mei en september/oktober. Kijk voor inschrijving en actuele informatie onze website www.ceob.eu/epp