Echte leiders kunnen volgen

Echt leiderschap betekent ook weten wanneer je leiderschap moet opgeven en volger zijn. Macht en ego weerhouden leiders daar echter vaak van, wat uiteindelijk ten koste van prestaties gaat. Een artikel over leiderschap en volgerschap, en waarom beide elkaar moeten afwisselen. 

In een oefening lieten we een team politiemensen een pand invallen om een dreigende situatie te neutraliseren. De gemiddelde diender is niet getraind voor dit type acties, hier wordt zo mogelijk een arrestatieteam voor ingezet. Uiteraard wisten we dit, een van de doelen van de oefening was te kijken hoe leiderschap zich in deze context zou ontwikkelen. De teamleden keken allemaal naar de teamchef. Hoe ga jij dit oplossen? De teamchef wist echter dat een van zijn mensen veel meer ervaring had met dit type acties. Hij aarzelde geen moment en wees de man aan. Jij leidt de actie, ik draai mee en doe verbindingen. 

De leidinggevende in bovenstaande casus realiseerde zich dat het niet om hem draaide, maar om het succes van de actie. Vanuit dat perspectief was het logisch om in het team te kijken wie het beste in staat was de leidende rol te pakken. Niet alle teamchefs deden dit. Zo waren er een aantal teamchefs voor wie het belangrijk was om de leiding te houden, ookal waren zij niet de meest geschikte kandidaten daarvoor. Vaak waren deze leidinggevende bang dat het opgeven van hun leiderschap hun gezag in het team zou schaden. Zij moesten laten zien “in control” te zijn. In de regel werkte dit niet heel goed. 

Leiderschap overdragen betekent toegeven dat je iets niet kan

Waarom volgen moeilijk is

Leiderschap overdragen betekent toegeven dat je iets niet kan, of ten minste minder goed kan. In organisaties is dit problematisch. Gaan we terug naar hoe organisaties ooit bedacht zijn (denk bijvoorbeeld aan het werk van Frederick Taylor), dan zijn managers en leidinggevenden degenen die het weten en/of bedenken (en dus het beste weten). Daarom moeten leidinggevenden ook hoger opgeleid zijn en zijn zij degene die toezicht houden en beoordelen. Nu is de term coachend leiderschap populair, maar ook hier wordt er impliciet vanuit gegaan dat de leidinggevende het beter weet. Door een volgende rol in het team te pakken stap je van dat voetstuk. Dit is niet alleen statusverlies, maar het betekent ook een verlies van controle. Dat laatste is uiteraard eng wanneer jij eindverantwoordelijk bent. Wat hier ook aan vast zit is dat in jouw beter weten de rechtvaardiging zit van jouw hogere inkomen en privileges. Als hij (de leidinggevende) het niet beter weet, waarom krijgt hij dan die dure leaseauto? Om al deze redenen hebben leidinggevenden nog wel eens het gevoel dat ze het wel beter moeten weten.

De organisatieomgeving kan hier ook een belangrijke rol spelen. In een politieke organisatie, waarin machtsspelletjes aan de orde van de dag zijn, is het uit handen geven van je macht gevaarlijk. Laat je zwakte zien (niet in control zijn), dan ruiken rivalen en ambitieuze ondergeschikten bloed. In deze context gaat het echter niet meer om het team en de gezamenlijke prestatie, maar om de eigen positie in de hiërarchie. Macht en ego worden hier leidend. 

Natuurlijk volgen

Volgen voelt zo niet altijd logisch voor de moderne leidinggevende. Voor de leiders in het stenen tijdperk was dit echter dagelijkse kost. Onderzoek bij jager-verzamelaars (mensen die leven zoals onze voorouders) laat zien dat leiderschap hier in de regel gedistribueerd is. Dit betekent dat verschillende groepsleden afwisselend leiderschap pakken, afhankelijk van de uitdaging waar de groep voor staat. Het optreden van de eerste teamchef is hier een modern voorbeeld van: degene wiens leiderschap functioneel is voor het succes van de groep pakt het leiderschap. In jager-verzamelaar groepen is er vrijwel nooit sprake van vast leiderschap en leiders hebben nooit macht. Iemand die in de ene situatie leiderschap pakt, is in de volgende situatie volger. Echte leiders zijn zo altijd ook volgers. Dit betekent ook dat verschillende groepsleden erkenning en waardering krijgen voor hun bijzondere bijdrage, wat weer een positieve invloed heeft op motivatie en teamspirit. 

• Lees hier meer over gezag

Als formeel leidinggevende een volgende rol pakken, zoals de teamchef aan het begin van dit artikel, geeft een belangrijke boodschap af aan het team: het draait niet om jou als leidinggevende, maar om het succes van het team. Dit kan je draagvlak als leider sterk doen toenemen. Het uiteraard ook negatieve effecten hebben, zeker wanneer je in een sterk hiërarchische/politieke omgeving opereert. De vraag komt dan uiteindelijk bij jouw prioriteiten als leidinggevende. Waar sta jij voor? Sta je er voor het team, dan is de belangrijkste vraag die je moet beantwoorden waar jouw toegevoegde waarde ligt. Ligt die toegevoegde waarde in een situatie bij een ander, dan getuigt het van karakter en goed leiderschap om het leiderschap over te dragen. 

Meer weten over gedrag in organisatie? Doe mee met de leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals! Kijk hier voor meer informatie: www.ceob.eu/epp. Of download hier de brochure.