Werken aan werkgeluk

Werkgeluk lijkt soms een luxeprobleem, geneuzel van mensen die zijn vergeten dat er ook gewoon geld verdient moet worden. Onderzoek laat echter zien dat waar werknemers gelukkig zijn, organisaties meer geld verdienen. Waar medewerkers gelukkig worden van hun werk is er minder verzuim, minder verloop en meer betrokkenheid.

Twee belangrijke thema’s in de wetenschappelijke literatuur over positieve werkervaring zijn betekenis en flow (in de context van werk wordt in plaats van flow vaak de term bevlogenheid gebruikt – wat in de praktijk op hetzelfde neerkomt). Betekenis heeft hier betrekking op het gevoel dat de dingen die je doet betekenisvol zijn en zin geven aan je leven. Flow heeft betrekking op een ander aspect van ervaring. Ervaar je flow, dan ga je helemaal op in wat je doet. Je vergeet de tijd en je dagelijkse zorgen, en bent volledig gefocust op wat je doet. In flow zetten we onze hoogste prestaties neer en de activiteiten waar we flow in ervaren geven ons energie en voldoening. Flow in werk zou je ook werkplezier kunnen noemen, maar deze term doet vaak geen recht aan de diepte van de flowervaring. 

Flow en betekenis kunnen volledig los van elkaar staan. Neem Candy Crush, een computerspelletje waar hele volksstammen aan verslaafd zijn. Mensen zijn niet verslaafd omdat Candy Crush een diepere betekenis geeft aan hun leven. Er is iets is aan dit soort spelletjes dat het leuk maakt ze te spelen. Spelletjes zitten vaak zo in elkaar dat mensen er snel (zij het soms oppervlakkige) flow in ervaren. De meest uiteenlopende activiteiten (zo ook werk) kunnen een bron van flow zijn, zonder dat ze echt betekenis hebben. Andersom kunnen we ook dingen doen die betekenisvol zijn, maar je niet noodzakelijk in flow brengen. 

Een goed computerspel heeft een helder doel, waarbij de uitdaging kan worden aangepast aan vaardigheid (levels) en er directe feedback (scores) is. Deze eigenschappen maken dat je hier snel flow ervaart. 

Sommige ervaringen kunnen ons leven diepe betekenis geven, maar weinig flow. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat mensen gemiddeld minder gelukkig worden als ze kinderen krijgen. We geven het niet graag toe, maar achter al die leuke Instagram foto’s zit een wereld van frustraties, slapeloze nachten, conflicten en het verlies van tijd voor jezelf. Niet altijd een flow ervaring. Toch zouden de meeste mensen het niet willen missen of opgeven. De onderzoeken die laten zien dat we ongelukkiger van kinderen worden, gebruiken ook te algemene en oppervlakkige maatstaven voor geluk. Definiëren we geluk als het hebben van zin en betekenis in je leven, dan neemt geluk juist toe met kinderen. 

Zowel flow als betekenis kunnen worden gezien als vormen van geluk, maar als je mij zou vragen wat echt geluk is, dan zou ik zeggen de plek waar de cirkels van flow en betekenis overlappen. De momenten waarin je echte flow ervaart in de interactie met je kinderen bijvoorbeeld, of in werk dat je als diep betekenisvol ervaart. 

De grote cirkel is de cirkel van je leven: alle zaken waar jij tijd in steekt. De cirkel van flow heeft betrekking op die activiteiten waar je flow in ervaart, de cirkel van betekenis op die activiteiten die zinvol voor je voelen. 

De realiteit van het leven is dat er altijd zaken zijn die buiten de cirkels van flow of betekenis vallen, misschien voor jou je belastingaangifte doen. De kunst is zaken binnen een van de twee cirkels te krijgen (A en D), en als het kan in beide (B en C). Zo kun je leren hoe meer flow te ervaren in activiteiten (A). Flow stimuleren is in de basis een kwestie van het managen van uitdagingen (zie candy crush) en aandacht. Zelfs je belastingaangifte doen kan een bron van flow worden (en is het waarschijnlijk voor redelijk wat mensen). Ook is het mogelijk meer betekenis te vinden in wat je doet (D), vooral door het leren implementeren van persoonlijke waarden in dagelijkse activiteiten (zie ook dit artikel). Sommige dingen liggen echter prima waar ze zijn, zoals candy crush. 

Flow vinden in werk

De meeste mensen (75%) ervaren wel eens flow in het werk, ongeveer een derde daarvan (25%) met enige regelmaat. De mate waarin mensen flow ervaren is afhankelijk van de mate waarin een aantal specifieke randvoorwaarden worden ingevuld, zoals het hebben van heldere doelen en adequate feedback. Deze randvoorwaarden kunnen we beter of slechter invullen in werk, met als gevolg meer of minder flow bij medewerkers. Uiteraard kunnen medewerkers ook leren om zelf deze randvoorwaarden beter in te vullen. Ze kunnen bijvoorbeeld leren beter doelen te stellen en hun aandacht effectiever te managen. Dit zijn basisvaardigheden in persoonlijk leiderschap (zie ook dit artikel). Ook de leidinggevende kan hier een belangrijke rol spelen, bijvoorbeeld door waar hij of zij de lat legt. Minimaal even belangrijk is de organisatiecontext, bijvoorbeeld door hoe processen en rollen zijn ingericht. Hier kunnen echte flow-killers zitten. 

De enorme dynamiek in moderne organisaties creëert zowel nieuwe kansen als risico's voor flow. Medewerkers komen telkens voor nieuwe uitdagingen te staan, waarbij niet altijd helder is wat de exacte doelen zijn, waar de lat gelegd kan worden en hoe iemand het doet. Daarbij is er de continue afleiding van continue connectiviteit (denk aan de stroom meldingen op je telefoon). Optimaal functioneren vergt optimaal kunnen concentreren, iets wat steeds vaker een zeldzaamheid is. Maar telkens nieuwe uitdagingen betekent ook telkens nieuwe kansen om flow te ervaren. Meer dan ooit kunnen mensen echte uitdagingen vinden in hun werk en zich blijven ontwikkelen als professional (nieuwe levels bereiken). De kansen zijn groter dan ooit, maar zo ook de risico's. Dit maakt het cruciaal voor organisaties om zorgvuldig en gericht uitdagingen te managen en te investeren in het vermogen van medewerkers flow te ervaren in hun werk.

Betekenis vinden

Betekenis gaat in de basis over verbinding: iets krijgt betekenis door wat het betekent in een groter geheel. Mijn werk als docent voelt betekenisvol wanneer studenten iets leren, is dit niet het geval dan voelt het zinloos. In onze individualistische cultuur hebben we de neiging ons hier te sterk op het individu te richten: wat zijn jouw waarden, kwaliteiten en drijfveren? Betekenis ligt echter vrijwel altijd in de expressie van die waarden, kwaliteiten en drijfveren in de context van een sociale groep, of dit nu een organisatie is, je familie of de voetbalclub. Wat draag je bij?

Net als bij flow creëert enorme dynamiek in moderne organisaties zowel nieuwe kansen als risico's voor betekenis. Verbinding wordt steeds vluchtiger, mensen werken nog zelden hun hele leven bij een organisatie. Zingeving komt voor veel mensen vooral uit carrière, belangrijk worden. Dit is uiteindelijk een zeer individualistische onderneming en zelfs de grootste successen kunnen hierdoor betekenisloos voelen. Tegelijkertijd is onze maatschappij en economie meer connected dan ooit. De muren die er vroeger stonden tussen culturen, organisaties en tussen organisaties en hun klanten, verdwijnen langzaam. Effecten van beleid en strategie worden direct zichtbaar op social media. We kunnen veel meer verbinding aangaan dan ooit tevoren. Hoe doe je dit op een betekenisvolle manier? Dit is een nieuwe uitdaging waar zowel organisaties als professionals een antwoord op moeten vinden.

Gelukkige medewerkers

Betekenis ontstaat voor de professional vaak wanneer deze vanuit zijn/haar waarden aansluiting vindt bij de missie en waarden van de organisatie. Voor de veganist is het moeilijker betekenis te vinden in zijn werk in de worstfabriek. Voor de professional is het vinden van betekenis een continue zoektocht, aangezien de omgeving waarin hij opereert continu veranderd. De organisatie kan dit proces van betekenis vinden ondersteunen, bijvoorbeeld door de medewerker hier de tijd, ruimte en ondersteuning voor te geven. Maar belangrijker is misschien dat de organisatie zelf duidelijk ergens voor staat. Wanneer de organisatie een duidelijke missie heeft, dan heeft de professional ook iets om een verbinding mee aan te gaan (of om van weg te lopen).  

Wil je als organisatie gelukkige medewerkers, dan moet je zowel op flow als op betekenis inzetten. Mis je een van de twee, dan verlies je de medewerker op termijn. Ik moet dan denken aan een vriendin die maatschappelijk werker was, maar is gestopt omdat het werk haar onmogelijk werd gemaakt door allerlei nieuwe regels en procedures. Het werk was uitermate betekenisvol voor haar, maar alle flow was er uit verdwenen en dit brak haar uiteindelijk op. Of die collega die een goedbetalende baan in de consultancy opgaf omdat zij niet meer voor zichzelf kon uitleggen waarom zij het deed. Het werk was voor haar een bron van flow, maar had geen betekenis. Ze wilde iets zinvols bijdragen.

Ons huidige tijdsgericht biedt zowel een veelheid aan kansen als een veelheid aan risico's voor werkgeluk. Wil je gelukkige medewerkers, dan moet je als organisatie bewuste keuzes maken.