Of iets eerlijk is of eerlijk voelt zijn soms geheel verschillende dingen. Wat mensen voelen heeft echter vergaande gevolgen voor organisaties. Het heeft een impact op motivatie, samenwerking en verzuim. In dit artikel beschrijf ik de onderliggende psychologie van eerlijkheid, waarom het belangrijk is in organisaties en hoe het te verbeteren.
Maar dat is niet eerlijk! Exact dezelfde woorden hoor 's ochtends van mijn dochter van vijf en 's middags van een universitair docent van in de vijftig. Het automatisme om zaken op eerlijkheid te beoordelen en de boosheid wanneer iets als niet eerlijk wordt ervaren, is van alle leeftijden. In organisaties wordt dit gevoel van eerlijkheid vaak onbedoeld geschaad. Neem het volgende voorbeeld. Het bestuur van een semi-overheidsinstelling had besloten een deel van de medewerkers een hogere functiewaardering te geven. Deze medewerkers presteerden niet hoger en deden hetzelfde werk. De redenen voor de wijziging hadden niks te maken met het functioneren van de medewerkers, maar waren juridisch van aard. Het bestuur had er wel een verhaal bij, maar voor de werkvloer voelde het gewoon als oneerlijk. Binnen enkele dagen schoot het ziekteverzuim omhoog. Het is een scenario dat ik op een veelheid van manieren heb zien uitspelen in organisaties. Het management neemt een beslissing die op de werkvloer als niet eerlijk wordt ervaren en niet lang daarna beginnen de effecten zichtbaar te worden. Motivatie en betrokkenheid nemen af, stress en burn-out nemen toe.
Wanneer zaken in het werk als niet eerlijk worden ervaren, neemt betrokkenheid automatisch af
Wetenschappelijk onderzoek laat een duidelijke link zien tussen de ervaren eerlijkheid en tal van belangrijke uitkomsten. Het hangt samen met de gezondheid van medewerkers, het verzuim, de motivatie, betrokkenheid en prestatie. In de wetenschap wordt hier de term organisatierechtvaardigheid (organizational justice) gebruikt. Onderzoek naar organisatierechtvaardigheid toont bijvoorbeeld een link aan tussen de ervaring van rechtvaardigheid (is het eerlijk/rechtvaardig) en prestaties op zowel individueel, team- als organisatieniveau. De link tussen organisatierechtvaardigheid en prestatie zit voor een belangrijk deel in betrokkenheid. Wanneer zaken in het werk als niet eerlijk worden ervaren, neemt betrokkenheid automatisch af (een mechanisme waar ik later in dit artikel op zal ingaan), wat tot lagere prestaties leidt. Dit werkt hetzelfde voor zowel individuele prestaties als in samenwerkingsverbanden. Een meta-analyse (een onderzoek waarin de resultaten van een groot aantal andere onderzoek wordt gecombineerd) toonde bijvoorbeeld een duidelijke link aan tussen organisatierechtvaardigheid en teamprestatie. Wanneer medewerkers minder betrokken zijn, werken ze slechter samen. Slechtere samenwerking, betekent weer lagere teamprestaties.
Als iedereen bereid is samen te werken en te delen, waarom zou ik dan nog wat doen?
De evolutie van eerlijkheid
Waarom heeft dit gevoel van rechtvaardigheid zo'n impact? Om dit te begrijpen moeten we terug in onze evolutionaire geschiedenis. Zoals ik in eerdere artikelen beschreef (zoals dit artikel), waren onze voorouders voor hun overleven afhankelijk van samenwerken. Door samen te werken bij de jacht, kan bijvoorbeeld meer gevangen worden. Het probleem bij samenwerking is dat het misbruik uitlokt, wat ook wel het freerider probleem heet. Als iedereen bereid is samen te werken en te delen, waarom zou ik dan nog wat doen? Ik kan gewoon meeliften op de inspanningen van de ander. Mogelijk heb je dit wel eens meegemaakt bij gezamenlijke projecten tijdens je studie: vier werken er hard, de vijfde leunt achterover. Hij krijgt zijn cijfer toch wel. Bij jager-verzamelaars zien we daarom een obsessie met eerlijkheid. Iedereen moet zijn steentje bijdragen en de lasten en lusten moeten eerlijk verdeeld worden. Freeriders worden uitgesloten of afgestraft. Wordt eerlijkheid en rechtvaardigheid niet op deze manier afgedwongen, dan verliest de samenwerking zijn meerwaarde. Daarom zie je dat schade aan het gevoel van eerlijkheid en rechtvaardigheid in een groep, leidt tot een afname van betrokkenheid bij de groep.
Is er een hoge mate van organisatierechtvaardigheid, dan voelen medewerkers zich veilig om zich maximaal in te spannen
Motivatie en welzijn
Eerlijkheid en rechtvaardigheid zijn ook belangrijk voor motivatie. Wanneer je niet zeker bent dat je eerlijk wordt gewaardeerd voor je inspanning, neemt de motivatie om die inspanning te leveren direct af (de kans dat het iets oplevert neemt immers ook af - zie ook verwachtingstheorie). Onderzoek laat daarom zien dat organisatierechtvaardigheid een belangrijke rol speelt in motivatie. Is er een hoge mate van organisatierechtvaardigheid, dan voelen medewerkers zich veilig om zich maximaal in te spannen.
Ten slotte heeft organisatierechtvaardigheid een enorme impact op welzijn van medewerkers. Wanneer iets als niet eerlijk wordt ervaren, dan worden mensen voorspelbaar boos. De functie van boosheid is het afdwingen van herstel van eerlijkheid (de ander neemt verantwoordelijkheid voor zijn of haar fout) of het afbreken van de relatie (aangezien er geen basis meer is voor samenwerking - zie ook dit artikel over boosheid). Ervaart iemand onrechtvaardigheid in een organisatie, dan zal dit ook boosheid triggeren. Kan de persoon niks met die boosheid, dan houdt deze vaak aan en schaad het welzijn van de medewerker. Uiteindelijk kan dit leiden tot burn-out, wat in essentie een emotionele uitputting is.
Hoe mee aan de slag?
Het mag uit voorgaande duidelijk zijn dat de organisatierechtvaardigheid cruciaal is voor welzijn, motivatie en prestatie in organisaties. Maar hoe waarborgen we dit? Het eenvoudige antwoord is er voor te zorgen dat je altijd eerlijk en rechtvaardig bent. Dit is echter eenvoudiger gezegd dan gedaan. Vanuit de positie van de medewerker ziet de wereld er soms heel anders uit en je acties als leidinggevende worden niet altijd geïnterpreteerd zoals je denkt of je het bedoeld had. Daarbij moet er wel een zekere psychologische veiligheid zijn willen mensen openlijk praten over wat hun gevoel zegt (zie ook dit artikel).
Wanneer we gaan nadenken en/of praten over wat eerlijk voelt, zijn er een aantal dimensies waar we naar kunnen kijken. In organisatiepsychologie worden vier soorten rechtvaardigheid onderscheiden:
Distributieve rechtvaardigheid: worden beloningen eerlijk verdeeld? Dit heeft niet alleen betrekking op geld, maar ook bijvoorbeeld op complimenten en privileges.
Procedurele rechtvaardigheid: worden procedures binnen de organisatie als eerlijk ervaren? Is de manier waarop iemand promotie kan krijgen bijvoorbeeld eerlijk en hebben medewerkers de mogelijkheid hun beklag te doen?
Interactierechtvaardigheid: wordt er op een eerlijke manier met elkaar omgegaan? Worden medewerkers bijvoorbeeld respectvol behandeld door hun leidinggevende en collega's?
Informatie rechtvaardigheid: is de organisatie transparant en krijgen medewerkers de informatie die relevant voor hen is? Weten medewerkers waar ze aan toe zijn?
Elke belangrijke beslissing of verandering kan getoetst worden aan deze vier vormen van rechtvaardigheid. Is een actie strijdig met een of meerdere van deze vormen van rechtvaardigheid, dan is het belangrijk na te denken over het waarom van de actie. Neem je de actie om een voordeel te realiseren (bijvoorbeeld je kunt er juridisch mee wegkomen een deel van de werknemers minder te betalen - een voorbeeld dat ik recent tegenkwam bij een grote overheidsorganisatie), dan moet je goed nadenken over welke kosten dit met zich meebrengt. De winst kan eenvoudig teniet gedaan worden door hoger verzuim en lagere prestaties. Neem je de actie omdat dit onvermijdelijk is voor de organisatie, denk dan goed na over hoe je communiceert. Waar het uiteindelijk om draait is welke intentie medewerkers zien achter de actie. Zien zij het als een actie uit eigenbelang, dan ben je ze kwijt. Maar heb je een geloofwaardig verhaal en toon je begrip voor hun verontwaardiging, dan kun je ze aan boord houden.
Literatuur
Walumbwa, F. O., Cropanzano, R., & Hartnell, C. A. (2009). Organizational justice, voluntary learning behavior, and job performance: A test of the mediating effects of identification and leader-member exchange. Journal of Organizational Behavior, 30(8), 1103-1126.
Elovainio, M., Heponiemi, T., Sinervo, T., & Magnavita, N. (2010). Organizational justice and health; review of evidence. G Ital Med Lav Ergon, 32(3 Suppl B), B5-9.
Whitman, D. S., Caleo, S., Carpenter, N. C., Horner, M. T., & Bernerth, J. B. (2012). Fairness at the collective level: A meta-analytic examination of the consequences and boundary conditions of organizational justice climate. Journal of applied psychology, 97(4), 776.
Comments