Veranderen in onzekere tijden
De klassieke manier van veranderen: een duidelijke visie neerzetten (de to be) en een plan maken hoe er te komen. Misschien nog een burning platform.. Een impliciete aanname hier is altijd dat je de toekomst kunt voorspellen en wat je succesvol gaat maken. In een snel veranderende en complexe wereld is dit vaak een illusie, maar is er wel een noodzaak voorwaarts te gaan. Wat doe je dan?
Maart 2020. IC-afdelingen lopen vol en artsen worden geconfronteerd met een ziekte die nog niemand helemaal begrijpt. Er zijn geen bewezen behandelmethoden, geen handboek en geen experts die het echt weten. De medische autoriteiten pakten snel hun rol. De World Health Organization (WHO), nationale gezondheidsautoriteiten en beroepsverenigingen leverden protocollen, richtlijnen en aanbevelingen op die gebaseerd waren op bestaande kennis over virale longontstekingen. Relevante kennis dus.
In de maanden die volgden stegen de overlevingskansen voor coronapatiënten spectaculair. Deze stijging was echter niet het gevolg van het steeds beter implementeren van de protocollen en richtlijnen, maar van een proces van evolutie door natuurlijke selectie.
In dit artikel ga ik in op hoe dit proces eruitzag, en wat we hiervan kunnen leren.
Innovatie door evolutie
Bij evolutie door natuurlijke selectie denken we automatisch aan biologie en het werk van Charles Darwin. Evolutie is in de basis echter een manier om oplossingen te vinden in complexe en zo onvoorspelbare situaties. Laat ik dit proces illustreren aan de hand van de ontwikkelingen op de IC.
Toen in het voorjaar van 2020 de IC’s overspoeld werden door ernstig zieke covidpatiënten, gingen medisch specialisten overal ter wereld op zoek naar oplossingen. Een arts in Milaan merkte dat buikligging hielp, een arts in Londen viel op dat sommige patiënten langer zonder beademing kunnen dan gedacht. Een IC-team in Rotterdam ontdekte dat bepaalde vormen van zuurstofondersteuning beter werken dan verwacht en in een ziekenhuis in New York merkte specialisten dat sommige patiënten juist slechter uitkomen wanneer ze te vroeg geïntubeerd worden.
Er komt zo een evolutionair proces op gang:
Er ontstaat lokale variatie, door specialisten die naar oplossingen zoeken.
Resultaten worden zichtbaar (in overlevingskansen).
Succesvolle oplossingen kunnen zich verspreiden door professionele netwerken
Minder succesvolle oplossingen verdwijnen.
Meer succesvolle oplossingen worden gecombineerd in betere protocollen (en zo weer nieuwe variatie).
Dit proces staat haaks op de top-downbenadering die we gewend zijn in organisaties:
Analyseer het probleem.
Bedenk een oplossing.
Maak een plan.
Implementeer.
De traditionele benadering werkt wanneer je kunt voorspellen wat zal werken. Bij een nieuwe en/of complexe uitdaging, zoals een nieuw virus, werkt dit niet. Dan moeten we naar evolutie kijken.
Evolutie in een notendop
De kern van evolutie is de cyclus van variatie, selectie/recombinatie en retentie. Neem een groep bruine beren die boven de poolcirkel terecht is gekomen. Zij moeten zien te overleven in een nieuwe situatie. Voortplanting creëert variatie, zoals beertjes met een meer of minder donkere vacht. Sommige variaties zullen beter werken, zoals het hebben van een lichtere vacht. Deze beren planten zich vaker voort (selectie/recombinatie). Dit leidt weer tot nieuwe variatie. Deze cyclus kan in een aantal generaties de hagelwitte vacht van een ijsbeer produceren.
Artsen die lokaal experimenteren met behandelmethoden, creëren op dezelfde manier variatie, hun unieke inzichten en bevindingen. Deze variatie verspreidt zich via professionele netwerken en komt andere variaties tegen. De beroemde evolutiebioloog Richard Dawkins noemde dit ook wel ideeseks. Zo ontstaan nieuwe variaties, die zich weer verspreiden. In enkele “generaties” zien we vervolgens een significante toename van levensverwachting op de IC.
Niemand heeft vooraf bedacht welke oplossing de juiste zou zijn. De oplossing wordt ontdekt door een proces van variatie, selectie en retentie/combinatie. Hierdoor ontstonden nieuwe richtlijnen voor bijvoorbeeld buikligging, timing van intubatie en het gebruik van corticosteroïden.
Medische instanties speelden hier uiteraard ook een belangrijke rol. Zij verzamelden data en initieerden nieuwe onderzoeken. De meest succesvolle instanties frustreerden het evolutionaire proces niet, maar faciliteerden het juist.
Wanneer er echter geen ruimte is voor variatie, kan het evolutionaire proces niet opstarten.
Top-down enabling of top-down frustratie
Stel je voor dat één centrale autoriteit alle ziekenhuizen had verboden om af te wijken van het oorspronkelijke protocol totdat er volledig wetenschappelijk bewijs was voor een voorgestelde behandeling. Pas als er een peer-reviewed artikel is in een wetenschappelijk tijdschrift, gaat het licht op groen. Dit is exact de reactie die we vaak zien wanneer een systeem onder druk komt te staan. Sterk top-down leiderschap, een eenduidige boodschap en iedereen hetzelfde doen. Variatie wordt geminimaliseerd, iedereen moet in de pas lopen.
Bovenstaande lijkt (en voelt als) een logische reactie op crisis. Dit is wat we nodig hebben! Hier lijkt een diepe, instinctieve dimensie aan te zitten. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat in tijden van crisis mensen meer behoefte hebben aan directief leiderschap en blijken mensen ook meer normvolgend te worden. Luisteren naar de autoriteiten en niet afwijken van de regels. Dit patroon zagen we uiteraard ook tijdens de pandemie. Het probleem is dat die instinctieve reactie niet altijd handig is in onze moderne wereld. Het werkte voor de uitdagingen van onze voorouders - daarom is het een instinctieve reactie. Het werkt echter niet voor de complexe uitdagingen in onze grootschalige organisaties en samenleving.
De meer effectieve behandelmethoden op de IC ontstonden niet doordat één autoriteit het juiste antwoord formuleerde of artsen gehoorzaam waren. Ze ontstond doordat duizenden geëngageerde medische professionals tegelijkertijd leerden, experimenteerden en hun ervaringen deelden. Richtlijnen volgden vervolgens de praktijk, niet andersom.
De beperkingen van expertise
Betekent dit alles dat top-downsturing zinloos is bij complexe uitdagingen, zoals de opkomst van AI? Zeker niet, de top-downsturing ziet er alleen anders uit. Tijdens corona was het cruciaal dat de medische autoriteiten richtlijnen en protocollen gaven. We moeten ergens beginnen en een goed startpunt is dan een advies op basis van de best beschikbare kennis. In het boek De Natuurlijke Organisatie (Wildschut & van Vugt, 2025) noemen wij dit een best guess. Deze best guess is het startpunt van een gericht evolutionair proces, dat top-down kan worden gericht, gefaciliteerd en aangejaagd. Waar autoriteiten soms de mist in gingen is het te hard vasthouden of te dwingend zijn in adviezen die niet meer waren dan een best guess.
Klassiek hiërarchische systemen zijn gebouwd voor uitdagingen die mogelijk ingewikkeld zijn, maar wel degelijk kenbaar en voorspelbaar. Een brug bouwen is heel ingewikkeld, maar we kunnen wel voorspellen hoeveel draagkracht een brug moet hebben, zodat we niet verrast worden wanneer er een zware vrachtwagen overheen rijdt. De mensen die het werk uitvoeren, kunnen vervolgens (min of meer) blind varen op de aanwijzingen van de ingenieurs.
Veel van de uitdagingen in organisaties zijn echter complexe vraagstukken, waar gevolgen van acties vaak niet goed voorspelbaar zijn. Wat gaat de opkomst van AI betekenen voor de toekomst van organisaties? Wetenschappers die hier hun vak van hebben gemaakt, kunnen waarschijnlijk een betere best guess maken dan ik, maar echt weten doen ze het niet. Hiermee is een belangrijke pilaar onder het hiërarchisch systeem weggeslagen: zij boven ons weten het ook niet precies. Zij zullen daarom een andere rol moeten aannemen.
Schrijf je nu in voor de nieuwe editie van de leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals >>
Evolutie managen
Zowel uit de pandemie als uit organisaties komt een duidelijke les: de beste oplossingen ontstaan wanneer:
(lokale) professionals een zekere ruimte hebben om zelf oplossingen te bedenken,
leerprocessen worden gefaciliteerd,
data verzameld (resultaten meten),
Kennisuitwisseling georganiseerd wordt,
En richtlijnen/processen worden aangepast zodra nieuwe inzichten ontstaan.
Effectieve leiders zijn hier niet de mensen die het (het beste) weten, vertellen hoe het moet en een richting afdwingen. Het zijn ook niet de meest charismatische leiders of leiders die kunnen overtuigen. Effectieve leiders zijn degenen die het evolutionaire proces weten aan te jagen en te faciliteren. Zij
communiceren helder over de uitdaging waar we voor staan, maar pretenderen niet de juiste oplossing te hebben,
geven ruimte (en dus ook kaders) voor experiment,
zorgen dat professionals over de relevante kennis kunnen beschikken,
faciliteren uitwisseling van kennis en creëren verbindingen waar mogelijk nuttig,
Maken succesvolle oplossingen snel zichtbaar en stimuleren de verspreiding ervan.
In het boek de Natuurlijke Organisatie gebruiken we hier de metafoor van de timmerman en de tuinier. De timmerman is een vakman die precies weet wat hij moet maken. Hij zorgt dat hij de juiste gereedschappen heeft, verzamelt de materialen en gaat aan de slag. Dit is de visionaire leider; hij weet waar hij heen wil, maakt een plan en zorgt dat het gerealiseerd wordt. De tuinman weet dat hij de natuur niet kan controleren. Hij weet niet hoe een plant precies gaat bloeien en kan dit ook niet afdwingen. Hij is geduldig, observeert en grijpt in waar nodig. Zijn belangrijkste werk is het faciliteren van een natuurlijk proces. Hij zorgt dat er voldoende voeding en water is, dat onkruid verwijderd wordt en bomen tijdig gesnoeid worden.
Wat is onze AI-strategie?
De opkomst van AI is in veel opzichten vergelijkbaar met de coronapandemie. De snelheid van ontwikkelingen is duizelingwekkend. Veel bestuurders vragen momenteel: "Wat is onze AI-strategie?". Alsof iemand het antwoord al kent. Niemand weet precies:
welke toepassingen succesvol worden;
welke functies veranderen;
welke vaardigheden belangrijk worden;
welke risico's dominant blijken.
Wil je hier als organisatie effectief op reageren, dan is het zaak niet in de hiërarchische valkuil te trappen. Inspelen op de AI-revolutie is iets anders dan een brug bouwen. Succes hangt veel meer af van eerdergenoemde lessen toepassen. Bestuurders moeten niet zozeer een antwoord op de vraag proberen te krijgen, maar als goede tuinmannen en -vrouwen de condities creëren voor een evolutionair proces.
AI is uiteraard slechts een van de vele complexe uitdagingen waar organisaties mee te maken hebben. Bij al die uitdagingen laat klassiek hiërarchisch denken ons in de steek en moeten we meer in menselijke en evolutionaire processen gaan denken.
Meer weten
In de leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals (EPP) gaan we zes dagen (1 keer per maand) diep in op de onderliggende psychologie van de belangrijkste vraagstukken in organisaties. De leergang biedt een volledig nieuw perspectief dat je professionaliteit verrijkt en effectiviteit in organisaties vergroot.
Opmerkingen