Waarom authenticiteit je niet een betere leider maakt
Succesvolle leiders komen vaak authentiek over, maar dat wil niet zeggen dat die authenticiteit hen succesvol heeft gemaakt. Een artikel over leiderschap, authenticiteit en hoe we oorzaak en gevolg door elkaar halen.
Een vriend van mij mocht ooit deelnemen aan een intensieve - en erg dure - leiderschapsopleiding van een jaar. Hij werd gezien als voorbestemd voor de top en moest dus voorzien worden van de nodige bagage. Zelf deed ik op dat moment wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap en was daarom erg geïnteresseerd in wat hij leerde op dat hoge niveau. Wat is de belangrijkste les vroeg ik hem. Authenticiteit, was zijn antwoord. Om een echte leider te zijn moet je authentiek zijn. Daar gaat het allemaal om, dicht bij jezelf blijven. Alleen dan kun je geloofwaardig en overtuigend zijn.
Succesvolle leiders zijn niet succesvol omdat ze authentiek zijn, ze zijn authentiek omdat ze succesvol zijn.
Succesvolle leiders komen zeker authentiek over, dit is iets wat ik zelf ook heb waargenomen (zij het niet wetenschappelijk onderzocht). Dit betekent echter niet dat authenticiteit je een goede leider maakt. Dit is een logische fout die ook wel een causale drogreden heet. Als het regent, zetten mensen een paraplu op, dus als je een paraplu opzet gaat het regenen. Succesvolle leiders zijn niet succesvol omdat ze authentiek zijn, ze zijn authentiek omdat ze succesvol zijn. Een belangrijke reden waarom ze succesvol zijn, is dat ze hun niche gevonden hebben. Dit is ook een van de adviezen die Mark van Vugt (hoogleraar VU) en ik geven in ons boek Gezag (2013, op Bol.com): vind je niche.
Vind je niche
Wat werkt in leiderschap, is afhankelijk van wat de groep nodig heeft. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat in situaties waarin medewerkers minder actief betrokken zijn, een extraverte leider het beter doet. Hij trekt mensen mee en zorgt zo dat het team in beweging komt. Zijn medewerkers daarentegen meer intrinsiek gemotiveerd, dan hebben extraverte leiders juist een negatief effect op de productiviteit, in een grootschalig onderzoek werd zelfs een daling van 14 procent in productiviteit gevonden. Bij dergelijke teams doet een introverte leider het beter. Wanneer de extraverte leider meer zichzelf is in het team met intrinsiek gemotiveerde professionals, is hij zo een slechtere leider.
Schrijf je nu in voor de nieuwe editie van de leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals >>
Succesvolle leiders zijn vaak authentiek, omdat ze een omgeving (niche) gevonden hebben waar hun kwaliteiten goed tot hun recht komen. Het klassieke voorbeeld hier is Winston Churchill, die in de Tweede Wereldoorlog een succesvolle leider was, maar daarna weggestemd werd. Churchill was authentiek, maar dat werkte alleen in tijden van oorlog. Dit was zijn niche. Toch kunnen we de vraag stellen of hij ook in zijn niche altijd authentiek was. Of speelde hij toch vaak een rol.
Verantwoordelijkheid nemen
Leiderschap gaat niet over jou, maar over een sociale verantwoordelijkheid. Ten minste, dit is hoe leiderschap van nature werkt. Iemand in de groep krijgt leiderschap, omdat zijn of haar leiderschap waarde heeft voor de groep. Het leiderschap wordt aangenomen vanuit een verantwoordelijkheid naar de groep en het dient de groep. Dit alles kan ook betekenen dat je soms een rol moet aannemen die niet helemaal past bij wie jij bent of hoe jij je voelt. Je doet het omdat het noodzakelijk is voor de groep.
Lees meer over Leiderschap en Gezag
Nelson Mandela omschreef ooit hoe hij tijdens zijn gevangenschap, zich op een zeker moment depressief en moedeloos voelde. Mandela moest echter die zijn cel uit en de binnenplaats oversteken. Hij wist dat als zijn gemoedstoestand van hem af te lezen was, anderen ook de moed zouden verliezen. Dat mocht niet gebeuren, dus zette hij zijn meest moedige gezicht op. Hij was niet authentiek, maar deed zich voor als iemand die er volledig vertrouwen in had. Als leider heb je een verantwoordelijkheid naar anderen en dit kan soms betekenen dat je een rol moet spelen, mogelijk zelfs een waar je jezelf niet comfortabel bij voelt.
Authentiek slecht zijn
Het idee dat authenticiteit je een goede leider maakt, weerspiegelt ook een aanname over onze menselijke natuur, de aanname dat mensen van nature goed zijn. Om met Rutger Bregman te spreken: de meeste mensen deugen. Mijn aanvulling: maar dus niet allemaal. Zeker 2% van de bevolking kan worden omschreven als psychopaat. Dit percentage neemt toe naarmate je hoger in organisaties komt, volgens sommige onderzoekers tot zeker 20% op boardroom niveau. Dit zijn mensen die geen enkele gewetenswroeging hebben anderen te gebruiken en te misbruiken. Zouden deze mensen meer deugen als ze authentieker zijn?
Lees ook: De meeste mensen deugen (wel/niet)
Dezelfde vriend waar ik dit artikel mee begon, vertelde mij recent dat hij een afspraak had met de nieuwe directeur. Er was echter iets misgegaan met de afspraak en de directeur besloot daarom de secretaresse in zijn bijzijn te vernederen (met een snelle knipoog naar mijn vriend – zo doen wij dat). Hij was uitermate authentiek.
Lees ook: goed leiderschap is een keuze
Wat is authenticiteit?
Het korte antwoord op bovenstaande vraag is jezelf zijn. Maar wat is dat dan? Een probleem is dat we geen direct inzicht hebben in wie we zijn (fenomenologische toegang heet dit ook wel). Je kunt naar je voet kijken en er een maatlat naast leggen om te bepalen wat je schoenmaat is. Je kunt niet op dezelfde manier een maatlat naast je intelligentie, empathie of persoonlijkheid leggen. Ja, er zijn wel tests, maar dit is een indirecte meting op basis van gedrag (het invullen van de test door jou). Dit is een subtiel, maar belangrijk verschil. Wie je bent, kun je alleen indirect opmaken uit je reacties en gevoelens. Inzicht in jezelf is zo afhankelijk van ervaring met jezelf, waar je vervolgens conclusies uit trekt over jezelf. Dit is een verhaal dat je jezelf vertelt, maar het is niet noodzakelijk de realiteit.
Uiteraard kun je ook op je gevoel afgaan. Soms voel je dat je niet jezelf bent, maar je anders voordoet dan je bent. Het voelt geforceerd of onnatuurlijk. Maar wat is precies de oorzaak van dit gevoel? Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat mensen zich het meest authentiek voelen wanneer alleen de positieve kanten van hun persoonlijkheid worden benadrukt. Het andere voelt veel minder authentiek. Misschien voelt iets niet authentiek, omdat het je confronteert met iets waar je nog niet zo goed in bent, maar waar zeker iets te leren valt voor jou? Of misschien voelt het niet authentiek, omdat je wordt geconfronteerd met een eigenschap van jezelf waar je liever niet naar kijkt….
Van toneel naar authenticiteit
Om jezelf te leren kennen, moet je ervaring opdoen en leren. Stel, je pakt de uitdaging van leiderschap voor het eerst op. Je kunt niet van tevoren voorspellen hoe jij als leider zou zijn, je hebt immers niet de ervaring met deze uitdaging. Je hebt nog niet kunnen ontdekken hoe jij bent in die rol. Je kunt uiteraard ideeën hebben. Deze ideeën zijn vaak gebaseerd op wat je gezien hebt bij anderen en wat je aanspreekt. Sociaal leren bij mensen werkt via het kopiëren van rolmodellen. Gaandeweg ontdek je wat beter of slechter werkt voor jou en waar je jezelf kan en wil ontwikkelen. Zo word je authentiek in je rol. Dit wil uiteraard niet zeggen dat je een goede leider bent. Misschien moet je concluderen dat leiderschap (in deze context) niet goed bij jou past, zoals het ook niet paste bij Churchill in naoorlogs Engeland.
Authenticiteit zou nooit een doel in leiderschap moeten zijn. Je doel zou moeten zijn een competente leider te worden en dit te doen in een niche waarin jij een geloofwaardige leider kunt zijn. Dan zullen anderen je vanzelf als authentiek gaan zien.
Meer weten?
In de leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals (EPP) gaan we zes dagen (1 keer per maand) diep in op de onderliggende psychologie van de belangrijkste vraagstukken in organisaties. De leergang biedt een volledig nieuw perspectief dat je professionaliteit verrijkt en effectiviteit in organisaties vergroot.
Opmerkingen