Menig organisatie worstelt met een cultuur die niet goed werkt voor waar ze heen willen. Hier is bijvoorbeeld een cultuur van eigen verantwoordelijkheid en initiatief noodzakelijk. De focus op cultuur is echter vaak misplaatst en soms zelfs een excuus. Een artikel over wat cultuur is en hoe we het kunnen veranderen.
Een van de meest opvallende eigenschappen van de menselijke soort is dat wij overal leven. Biologische evolutie vormt dieren in de regel voor een specifieke niche (omgeving). Woestijnratten overleven in de woestijn, poolberen op de noordpool. Maar mensen leven zowel in de woestijn (zoals Bedoeïenen) als op de noordpool (zoals de Inuit). In tegenstelling tot andere dieren zijn wij niche onafhankelijk. Mensen krijgen dit voor elkaar door over verschillende generaties heen de noodzakelijk kennis te ontwikkelen om te overleven in een specifieke niche. De Inuit hebben zo de kennis ontwikkeld om te overleven boven de poolcirkel. Zonder die kennis kan iemand daar niet overleven, zelfs met alle instrumenten, kleding en wapens.
Cultuur veranderd onder druk
Cultuur kan gedefinieerd worden als de verzamelde kennis (inclusief normen en waarden) die een groep in staat stelt te overleven in een specifieke niche. Een organisatiecultuur kunnen we op dezelfde manier begrijpen, alleen is hier de niche een marktssegment. Google heeft een andere cultuur dan het leger, want beide moeten in een ander type omgeving succesvol zijn en daar is een ander soort cultuur voor nodig. Dit betekent echter ook dat wanneer de niche veranderd, de oude cultuur disfunctioneel kan worden en dan moet veranderen.
Cultuur veranderd onder druk, d.w.z. door de noodzaak succesvol te zijn in een niche. Ik zal dit hier de “driver” van cultuur noemen. Voor een techbedrijf is de noodzaak innovatief te zijn een driver van cultuur.
Impliciete cultuur
De culturele kennis van de Inuit beperkt zich niet tot hoe een zeehond te vangen, maar heeft ook betrekking op bijvoorbeeld normen en waarden die noodzakelijk zijn om in die specifieke niche te kunnen samenwerken en harmonieus samen te kunnen leven. Een klassiek voorbeeld uit eigen land is onze poldercultuur. Om te kunnen overleven achter de dijken is het belangrijk dat grotere groepen mensen samenwerken en op elkaar kunnen vertrouwen. Dit is heel anders in een cultuur waar mensen meer verspreid in een berggebied leven en van veeteelt leven. Hier ontstaat juist een eercultuur. In beide omgevingen ontstaan zo andere sociale normen die functioneel zijn voor die specifieke niche. Een belangrijk punt hier is dat die eercultuur of poldercultuur niet door iemand bedacht is, maar bottom-up ontstaat onder druk van de eisen van een niche.
Sociale normen maken onderdeel uit van wat ik hier de impliciete cultuur zal noemen. Wat opvalt aan een cultuur zijn de zichtbare zaken, zoals de klederdracht en gebruiken. Een groot deel is echter onzichtbaar, zoals gedragsnormen, manieren van denken en aannames over hoe de wereld in elkaar zit. Dit is ook wat de organisatiewetenschapper Edgar Schein wel shared basic assumptions noemt, al denk ik dat deze term de lading niet dekt. De impliciete cultuur heeft zelfs invloed op hoe we een plaatje waarnemen, wat er in opvalt en wat we er van onthouden. Het is ook deze impliciete cultuur die veel invloed heeft op gedrag.
Impliciete cultuur verander je niet met slogans en training
Waarom cultuur een excuus is
Cultuur veranderd onder druk en die druk komt onder meer vanuit de manier waarop een organisatie is ingericht. Stel je hebt een hiërarchische organisatie met sterke controlemechanismen. Voor de mensen die daar werken is dat de niche waarin zij succesvol moeten zijn. Er zullen dan aannames ontstaan over het nemen van initiatief (beter niet) en de mate waarin er vertrouwen is. De organisatie-inrichting is zo een belangrijke driver van de impliciete cultuur. Mensen in een training anders leren nadenken over initiatief zal alleen invloed hebben op hoe mensen zich voordoen en praten (Schein spreekt hier ook wel over Espoused Values, dat wat we uitdragen). Impliciete cultuur verander je niet met slogans en training, hiervoor moet je kijken naar wat de drivers zijn.
De reden waarom de focus op cultuur vaak een excuus is, is omdat veel managers bovenstaande intuïtief aanvoelen, maar ook aanvoelen dat het niet in hun belang is hier iets mee te doen. Om meer eigenaarschap te stimuleren kan het bijvoorbeeld noodzakelijk zijn machtsverhoudingen te veranderen en incompetente leidinggevenden eruit te werken. Dit is vaak ingewikkeld, dus roepen we iets over cultuur.
Hoe dan wel?
Cultuur kun je niet direct veranderen. Het enige wat je kunt doen is een proces op gang brengen waarin (bottom-up) een meer functionele cultuur ontstaat. Hoe dit te doen vergt uiteraard meer dan een artikel om uit te werken, ik benoem hier slechts drie belangrijke punten.
1. Focus op uitdagingen, niet op gedrag of cultuur.
Cultuur veranderd onder druk en hier moeten we beginnen. De organisatie wil succesvol zijn in een specifieke niche. Het moet helder zijn wat de uitdaging is in die niche en hoe succes er uit ziet. Dit moet de driver voor de cultuur worden. Dit is uiteraard ook het idee van het burning platform. Tijdens corona zagen we bijvoorbeeld hoe onder druk van omstandigheden gedrag heel snel kon veranderen.
2. Schets de grote lijnen
We kunnen in grote lijnen kijken naar het soort gedrag dat noodzakelijk is om succesvol te zijn (zoals eigenaarschap). Vervolgens kunnen we dan onderzoeken in welke mate de huidige organisatie-inrichting dit type gedrag ondersteunt, of dat deze juist als een driver werkt voor andere – minder functionele - gedragingen. Door de noodzakelijke wijzigingen door te voeren kunnen we de organisatie-inrichting een driver laten worden voor de cultuurverandering. Relevante psychologische expertise is hier voorwaardelijk. Je moet bijvoorbeeld weten welke aspecten van de organisatie-inrichting invloed hebben op gevoelens van eigenaarschap.
Meer weten? De leergang Evolutionaire Psychologie voor professionals geeft je een dieper inzicht in gedrag in organisaties. Kijk op www.ceob.eu/epp
3. Vul de details bottom-up in
Medewerkers moeten in de praktijk ontdekken wat wel en niet werkt. Dit is een proces dat goed begeleid moet worden en waar veel gesprekken gevoerd moeten worden. In deze gesprekken kunnen nieuwe gedragsnormen worden geformuleerd, of juist oude uitgegraven. Hier kan ook duidelijk worden dat er elementen in de organisatie-inrichting zitten die als driver fungeren voor disfunctionele manieren van denken en doen. Dit gesprek vormt zo ook een feedback-loop die helpt bij te sturen op een hoger niveau.
Het is uiteindelijk dit bottom-up proces waarin een nieuwe (impliciete) cultuur vorm krijgt.
Comments