Zes gedragingen van autonomie-ondersteunend leiderschap

Autonomie is een belangrijk concept als het gaat om zaken als werkplezier, motivatie, samenwerking en zelfs psychologische veiligheid. Toch lijken medewerkers de autonomie die ze krijgen niet altijd gretig te pakken. Een artikel over de psychologie van autonomie en de rol van leiderschap. 

Ik daag studenten wel eens uit met de volgende vraag: noem een belangrijke gedragsuitkomst (zoals prestatie of verloop) en ik vind een wetenschappelijk onderzoek dat de rol van autonomie hierin aantoont. Ryan en Deci, de grondleggers van de self determination theory (SDT), omschrijven autonomie als een fundamentele menselijke behoefte. Ze definiëren het als "feeling one has choice and is willingly endorsing one's behavior". We kunnen autonomie ook omgekeerd definiëren als de afwezigheid van dwang. Als ik autonomie uitleg, doe ik dit vaak door naar iemand in de zaal te wijzen en op dwingende toon te zeggen: "jij moet ...". Ik vraag vervolgens direct (op een meer vriendelijke toon): wat is het eerste dat in je opkomt wanneer ik deze twee woorden uitspreek? Het antwoord is steevast: ik moet niks. Dit experimentje toont de gevoelsrealiteit onder dit abstracte begrip. 

Autonomie is een fundamentele menselijke behoefte en wanneer je mensen autonomie geeft in hun werk, gaan mensen in elk opzicht beter functioneren. Tot zover de uitkomsten van een eindeloze hoeveelheid onderzoeken. Werk ik in de praktijk met managers, dan hoor ik regelmatig over medewerkers die meer autonomie krijgen, maar er vervolgens niets mee doen. In de woorden van een manager: je geeft ze verantwoordelijkheid, maar ze pakken het gewoon niet. Je geeft ze de bevoegdheden en ze doen er niets mee. Die autonomie die werkt dus niet...

• Lees hier meer over het verschil tussen autonomie en vrijheid

Autonomie geven en ervaren

Autonomie krijgen betekent dat je meer handelingsruimte of inspraak krijgt. Hier gebruik van maken betekent dat iemand zelf initiatief moet nemen. Er kunnen veel redenen zijn om dit niet te doen. Wat als de ervaring je geleerd heeft dat wanneer je fouten maakt, je daar keihard op wordt afgerekend? Ik vroeg een groep specialisten in een grote organisatie ooit waarom het in hun organisatie niet handig was initiatief te nemen. Binnen een kwartier had ik twee flip-over vellen vol met geeltjes. Bijvoorbeeld: als ik iets onderneem, gaat dit ten koste van mijn vaste workload en als ik dat niet af heb, heb ik een probleem. In een dergelijke organisatie zit niemand op autonomie te wachten. 

Een van de belangrijkste factoren in de ervaring van autonomie is de relatie met de leidinggevende. Geeft deze zijn of haar ondergeschikte ook daadwerkelijk de ruimte, of is er sprake van subtiele dwang? Hoe reageert de leidinggevende op fouten? Is de medewerker bang om fouten te maken, dan zal deze ook minder gemotiveerd zijn om de ruimte te pakken die hij of zij krijgt. Het vertrouwen in de hiërarchie in het algemeen en in de eigen leidinggevende in het bijzonder speelt zo een belangrijke rol in het pakken van autonomie. Pakt de medewerker niet de autonomie die hij krijgt, dan is dit niet een bewijs dat de theorie niet klopt, maar een teken dat we beter moeten kijken naar de hiërarchie en de incentives in het systeem. 

Autonomie-ondersteunend leiderschap

Leidinggevenden kunnen veel doen om de ervaring van autonomie te versterken. SDT-onderzoekers noemen dit ook wel Autonomy-supportive leadership (autonomie-ondersteunend leiderschap). Hier een zestal gedragingen die vanuit dit perspectief worden geadviseerd:

1. Open vragen stellen en medewerkers uitnodigen deel te nemen in probleemoplossing.

2. Actief luisteren en het perspectief van de medewerker erkennen.

3. Gestructureerde keuzes bieden en duidelijkheid in verantwoordelijkheden creëren.

4. Oprechte positieve feedback geven op initiatief en feitelijke feedback op problemen.

5. Minimaliseer dwingende maatregelen, zoals beloningen en vergelijkingen met anderen.

6. Ontwikkel talent en deel kennis om competentie en autonomie te verbeteren. 

Ik zou hier een zevende punt aan willen toevoegen: geleidelijk opbouwen. Wanneer een medewerker autonomie krijgt, is zijn/haar pakken van autonomie afhankelijk van vertrouwen in de leidinggevende en in het systeem. Vertrouwen komt, zoals het spreekwoord zegt, te voet (en gaat te paard). Leidinggevenden en de organisatie moeten laten zien dat ze consistent en betrouwbaar zijn in het ondersteunen van autonomie. Met tijd (te voet) komt dan het vertrouwen en het gevoel autonomie te hebben. Pas dan gaat autonomie zijn vruchten afwerpen..

Meer weten?

De leergang Evolutionaire Psychologie voor Professionals (EPP) start drie keer per jaar: februari, mei en september. Kijk hier voor meer informatie >>

Literatuur

Hocine, Z., & Zhang, J. (2014). Autonomy supportive leadership: a new framework for understanding effective leadership through self-determination theory. International Journal of Information Systems and Change Management, 7(2), 135-149.