Adaptief leiderschap: van leiderschapsstijl naar leiderschapscontext

2 dagen geleden
6 minuten om te lezen

Investeren in leiderschap is belangrijk, de vraag hoe hierin te investeren is minstens net zo belangrijk. Onderzoek laat zien dat het rendement van leiderschapstraining sterk afhankelijk is van de mate waarin deze aansluit bij de werkelijke uitdaging op de werkvloer. In dit artikel beschrijf ik een zestal vormen van leiderschap die elk werken in een andere context. Dit geeft direct ook inzicht waarom leiderschap nog wel eens wil falen.

In de individuele gesprekken drukten de teamleden zich nogal ongezouten uit over hun leidinggevende. Mark (fictieve naam): ik mag hem graag, maar als leidinggevende heb je echt niks aan hem. Wij hebben flinke uitdagingen als team, iemand moet het overzicht houden en zorgen dat het een coherent geheel blijft. Hij moet met het team bezig zijn, maar heeft alleen bilaterale gesprekken. Hoe ik mij voel, wat mijn uitdagingen zijn en hoe ik mijn volgende stap zie. Dat soort dingen. Leadership by bila noemen we dit hier.

Wat goed leiderschap is, is afhankelijk van context

Leiderschap wil nog wel eens falen, omdat het soort leiderschap niet goed aansluit bij de uitdaging van de groep. Leiderschap wordt in de wetenschap gedefinieerd als de acties van een individu, waarmee dit individu de groep helpt succesvol te worden. Wat goed leiderschap is, wordt zo bepaald door wat de groep nodig heeft om succesvol te zijn. Dit kan in de praktijk van alles zijn, van charismatisch leiderschap tot iemand die morele steun biedt. Er is niet één; soort leiderschap dat goed is. Goed leiderschap is wat de groep succesvol maakt, en dit is afhankelijk van de specifieke context en de uitdagingen daarin.

Om te bepalen welk type leiderschap je nodig hebt, moet je dus:

Begrijpen welke aspecten van de context relevant zijn voor leiderschap
Kunnen bepalen welke vormen van leiderschap in jouw context werken

In dit artikel neem ik je mee door het Adaptive Leadership Framework (ALF), een methodiek voor het beantwoorden van bovenstaande vragen. We kijken eerst naar de verschillende aspecten van context en hoe deze de rol van leiders hebben veranderd. Vervolgens ga ik dieper in op de zes vormen van leiderschap en hoe deze helpen groepen succesvol te maken.

medewerkers respecteren en volgen leidinggevenden die hen succesvol maken

De evolutie van leiderschap

De theoretische basis voor ALF ligt in de evolutionaire psychologie en evolutionaire leiderschapstheorie (ELT). Leiderschap wordt hier gezien als de oplossing voor samenwerkingsproblemen. Elke samenwerking creëert een veelheid aan uitdagingen, zoals samen kunnen coördineren of samen besluiten nemen. Wanneer een groepslid hier een extra toegevoegde waarde in kan hebben – bijvoorbeeld door unieke eigenschappen of expertise - dan hebben anderen een belang om hem/haar te volgen. In mijn eigen onderzoek in organisaties vind ik dan ook een duidelijk verband: medewerkers respecteren en volgen leidinggevenden die hen succesvol maken. Hij of zij hoeft niet eens aardig, grappig of leuk te zijn (al helpt dat mogelijk wel); het belangrijkste is dat hij/zij meerwaarde heeft voor het geheel.

Leiderschap is sterk veranderd sinds de mens de overstap heeft gemaakt van jagen en verzamelen naar eerst landbouw, toen industrie en nu kenniswerk. Met name de laatste twee stappen hebben ons denken over leiderschap sterk gevormd. Ik loop hier kort doorheen, omdat het de context van leiderschap in organisaties helpt te begrijpen.

Leiderschap door de eeuwen heen

Met de industriële revolutie ontstond het klassieke managementdenken. Hier zijn werkprocessen en controlemechanismen zo ontworpen dat elke medewerker op individuele taken kan worden aangestuurd. De leider is hier niet iemand die tussen de troepen staat, het overzicht houdt en zijn mensen aanspoort. Het werk is geïndividualiseerd en de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker is een 1-op-1-relatie: leadership by bila.

Dit 1-op-1-leiderschap wordt ook wel transactioneel genoemd: voer jij (als medewerker) je taken goed uit, dan geef ik (als leidinggevende) je een beloning. Doe jij je werk slecht, dan gooi ik je eruit. Doe ik als leider dit alles eerlijk, dan werkt dit type leiderschap prima. In modern werk, waarin de medewerker zelf moet nadenken (kenniswerk) zien we dat meer coachend leiderschap beter werkt. Ik zet jou als medewerker in je kracht en ondersteun je om je talenten te ontwikkelen. Deze evolutie zien we ook terug in het aanbod van leiderschapstrainingen, waarin onderwerpen als talentmanagement en motiverende gespreksvoering centraal staan.

Terug naar natuurlijk leiderschap

Met de opkomst van kenniswerk zien we ook een toenemende populariteit van teamwerk. Als het gaat om complexe uitdagingen, blijkt het samenwerken in teams met verschillende expertises de sleutel tot hoge prestaties (het gezamenlijke succes). De leider heeft hier een heel andere rol, waarbij de focus meer ligt op het proces van samenwerking. De technische term is hier functioneel leiderschap en dit is het type leiderschap waar Mark en zijn team behoefte aan hadden. Een taak voor de leidinggevende hierin is bijvoorbeeld goed overzicht houden en gaten in de coördinatie opvangen.

Lees hier meer over functioneel leiderschap >>

Functioneel leiderschap werkt goed in een team van maximaal 10 tot 12 mensen, met meer kan een leider niet meer effectief sturen in het teamproces. De praktijk laat zien dat teams vaak veel groter zijn, het gemiddelde ligt nu rond de 25. Dit vergt weer een compleet ander soort leiderschap. Teamleden hebben nog steeds functioneel leiderschap nodig, maar dit zal meer bottom-up op de werkvloer moeten ontstaan. Dit betekent dat de teamleden zelf bepalen wie wanneer het leiderschap pakt. Dit heet ook wel gedistribueerd (functioneel) leiderschap. De formeel (hiërarchisch) leidinggevende zal dit proces moeten faccliteren. De kennis en vaardigheden die hierbij horen zijn onder meer groepsdynamica en teamcoaching. Ik zal dit faciliterend leiderschap noemen.

Een team van tien mensen met een vaste (formele) leidinggevende lijkt al een meer natuurlijke situatie. Wat het echter toch nog onnatuurlijk maakt, is de machtsverhouding. Machtsverschillen hebben een grote – en vaak onderschatte – invloed op de relatie met en de houding van de medewerker. Zo verstoort het de open communicatie en ondermijnt het gevoelens van autonomie. Om draagvlak en motivatie in stand te houden, zal de formeel leider goed moeten opletten hoe hij of zij invulling geeft aan fundamentele psychologische behoeften van ondergeschikten. Ondersteunt zijn of haar gedrag bijvoorbeeld de behoefte aan autonomie van de ondergeschikte? Dit zal ik ondersteunend leiderschap noemen.

De context van leiderschap

Leiderschap faalt vaak omdat leidinggevenden niet de juiste vorm toepassen in hun context. De leidinggevende van Mark liet coachend leiderschap zien in een context waar behoefte was aan functioneel leiderschap. De leidinggevende van Mark is goed in zijn vorm (coachend leiderschap), maar slecht in zijn context. Hetzelfde soort problemen zien we ontstaan wanneer iemand bijvoorbeeld functioneel probeert leiding te geven in een team met 25 mensen.

De drie belangrijkste aspecten van de context om op te letten zijn:

Interdependentie: de mate waarin teamleden moeten samenwerken om succesvol te zijn
Autonomie: de mate waarin teams worden geacht zelfstandig te functioneren (zonder hiërarchisch leiderschap)
Span-of-control (SOC): hoeveel mensen vallen direct onder de leidinggevende

Aan de lopende band in de fabriek is interdependentie vaak nul, in een DSI-eenheid die een pand binnenvalt, is de interdependentie volledig. Hoe hoger de interdependentie, hoe meer het leiderschap zich richt op teamprocessen. Functioneel leiderschap dus. Wanneer een team geheel zelfstandig moet functioneren (zelforganiserend), is ook gedistribueerd (functioneel) leiderschap noodzakelijk. Een dergelijk team zal echter wel een opdrachtgever moeten hebben vanuit de organisatie, in de praktijk vaak degene die hiërarchisch verantwoordelijk is voor het team. Om dit te laten werken, moet dit opdrachtgeverschap wel op een goede manier worden ingevuld.

Onderstaande tabel geeft een overzicht van welke vormen van leiderschap werken voor welke context.

Voor elke vorm van leiderschap zijn verschillende soorten kennis en vaardigheden noodzakelijk. Iemand kan een goede coachende leider zijn, maar volledig falen in een context met een hoge interdependentie + hoge SOC. De sleutel tot succesvolle leiderschapsontwikkeling is zo:

een goede analyse van context,
een inventarisatie maken van relevante kennis en vaardigheden,
een programma ontwikkelen,
borging organiseren (dit is een onderwerp voor een ander artikel).

Tot slot

Een probleem met traditionele benaderingen van leiderschap is dat deze zich te veel op de figuur van de leider richten. Het gaat dan bijvoorbeeld over wie jij bent, hoe jij authentieker kunt zijn of wat jouw stijl is. Leiderschap wordt daarbij vaak gezien als een ding, zoals mensen inspireren, iets wat je bijvoorbeeld doet door jouw unieke zelf te zijn. In het Adaptief Leiderschap Framework wordt exact het tegenovergestelde perspectief genomen: wat moet een team doen om succesvol te zijn en hoe kun jij als leider daar concreet aan bijdragen. Dit gaat niet over stijl, maar over kennis, inzicht en gedrag.